新產品開發進程的四力分析模型

劉 偉，都 巍

(重慶大學經濟與工商管理學院，重慶 400044)

?

新產品開發進程的四力分析模型

劉 偉，都 巍

(重慶大學經濟與工商管理學院，重慶 400044)

新產品開發進程涉及企業內外部諸多因素和眾多利益相關者，他們對開發進程的合理設定和控制具有重要的影響。為了更好地揭示這些因素對于開發進程的影響，本文將其歸納為動力、阻力、壓力、張力等四組力量，對他們交互作用形成的四種情景進行分析，并結合新能源汽車的案例進行了說明。

新產品開發；動力；阻力；壓力；張力

引言

新產品開發進程決策的實務中，評估加速開發時，需要著力應付開創市場的局面，要權衡“為了獲取加速開發的收益，承擔巨大的開發成本和開拓風險是否值得？”，防止因速度過快而付出過于高昂的代價；考慮放慢開發時，需要認真思考市場競爭的格局，要評估“競爭環境中，我們是否有能力協調客戶及其他利益相關者的進度要求、承受放慢開發的負面影響？”，防止因速度過慢而處于競爭劣勢、喪失市場機會。按照在加快開發和放慢開發兩種相反的主張中發揮支持或者反對的作用，我們嘗試將新產品開發進程的各種影響因素，歸結為動力、阻力、壓力、張力四組力量，并分析其共同作用可能出現的不同情景，以便于理解新產品開發進程與內外部環境的適宜性，尋找相應的對策。

1 促進加快開發的動力

無論是來源于科學發現(技術推動)，還是來源于對市場的深刻認識(市場拉動)，一項技術創新總是以其潛在的優越性和美好的應用前景激勵著開發小組的成員及其支持者。羅伯特·J·托馬斯認為，新產品開發可以成為競爭優勢的源泉、為加強或改變戰略方向提供機會、為投資提供長期的財務收益、提高生產和經營資源的利用效率、提升品牌權益和公司形象，對這些潛在利益的追求形成了促進企業進行新產品開發的主要動力[1]。

有意識的加速開發，推動新產品提前上市和率先升級，還出于對率先行動者優勢的爭奪。Lieberman、邁克·波特等人指出，當存在率先行動者優勢時，技術領導地位具有戰略上的可取性[2-3]。這使得領導者得以把技術差距轉換為其他持續存在的競爭優勢，即使在技術差異消失時也是如此。這些優勢可以包括：①與市場相關的先動優勢：一是作為開拓者或領導者的聲譽有利于培養客戶忠誠度和吸引新客戶，二是搶占有利市場的優先權，三是轉換成本有助于限制早期客戶的再選擇,四是網絡外部性有助于吸引和鎖定客戶；②與技術相關的先動優勢：一是基于專有學習曲線的成本或歧異性方面的優勢，二是技術標準的領導權，三是以專利為代表的制度壁壘；③與資源獲取相關的先動優勢：一是銷售渠道的優先選擇和設施、投入品及其它稀有資源的來源優勢，二是早期的超額利潤。

同一行業中不同狀況的企業在追逐率先行動者優勢過程中的稟賦是不同的。擁有一套包括營銷能力、制造設備和服務能力在內完整的互補性資源以及聲譽、成本以及資本的優勢，將有助于公司較早進入市場，并取得率先行動者利益。而在產品的開發、生產和銷售等過程中總是會積累一些未被充分利用的資源,這些資源的利用本身也常常成為新產品開發的動力。

外部環境中的自然資源、人口、文化價值觀、科學技術、經濟制度、法律法規等因素和以政府為代表的環境調節者也可能對新產品加速開發起到積極的影響，比如：20世紀70年代的能源危機、90年代美國加州的《零排放法案》、近十年來美日歐及中國的扶持政策，對節能與新能源汽車的開發和推廣起到重要的推動作用。

總之，促進新產品開發進程加速推進的各種因素，可以歸結為新產品開發的動力(見圖1)。新產品開發的動力發生作用的過程，實際上是較早認識到技術的優越性以及潛在的商業利益并富于企業家精神的領導者構建商業模式，爭取資源保障，整合團隊力量，協調合作伙伴，積極推動新產品開發的過程。

圖1 新產品開發動力因素圖

2 制約加快開發的阻力因素

新產品開發是在一定的時間、資源和成本條件下，以開發出特定客戶滿意的新產品為目標的項目。項目的可行性首先是技術的可行性，科學理論、產品技術和工藝技術具有很強的歷史積累性和時代局限性，對于根本性創新的開發項目，科學理論的限制常常在產品技術和工藝技術開發到一定程度才被認識到，在科學理論實現突破之前，開發只能擱置。即使在技術上可行，無論采用何種技術路徑推出新產品，都需要完成一系列相互關聯、有序排列的任務。質量要求、技術路徑、資源約束和成本約束是制約開發進程的基本阻力，在技術路徑允許的范圍內，加速開發通常要求更多的資源、更高的成本，不改變質量要求或技術路徑，在應急時間(通過關鍵路徑的最短時間)內進一步縮短開發時間是不可能的。

新產品開發項目總是依附于特定的組織，組織內外部環境需要高度關注。新產品開發往往涉及組織內部眾多個人和部門的切身利益，人為的阻力因素常常出現，尤其是在大型企業的重大創新活動中，“結構性惰性”甚至是不可避免的。Henderson、Tushman等人的研究表明，需要特別高度關注的是，如果新產品開發所帶來的變革被組織感知是根本性的[4]，或者是可能導致現有的差異性能力廢棄的能力破壞型的[5]，現有能力可能變成公司在早期開發新技術的障礙。另一方面，新產品采用的過程，也是克服客戶在信息、態度和行為上的某種形式的慣性或惰性的過程。供應商保質保量按時供應的能力，銷售、運輸、服務等商業伙伴的合作意愿及變革能力，互補產品的兼容性及供應能力，都常常影響新技術的采用。Allan強調在客戶、供應商、經銷商或者互補產品提供者主導了利益相關者-公司關系的情況下，如果技術變革對于處于主導地位的利益相關者來說是根本性的或能力破壞型的，則現有企業很難在新進入者之前啟動新技術的開發[6]。此外，資源、人口、文化、制度等外部環境因素和以政府為代表的環境調節者也可能給新產品開發帶來實質性或程序性的障礙。

作為一項需要巨大投入的創新活動，新產品開發的風險應當謹慎對待，邁克.波特在率先行動者劣勢的論述中概括了五種條件變化的風險[3]:①市場需求在數量上的不確定性；②市場定位錯誤或者買方需求變化導致率先行動者的技術被淘汰；③能力破壞型技術中斷使得率先行動者的技術投資失去作用；④生產要素早期投資的貶值；⑤低成本模仿。

圖2 新產品開發阻力因素圖

總之，制約新產品開發進程加速推進的各種因素，可以歸結為新產品開發的阻力(見圖2)。混沌理論指出事物的發展總是沿著阻力最小的方向運動，重重阻力常常使得新產品開發偏離方向或陷入停滯，而企業家需要以高超的技巧和堅強的毅力克服各種阻力，保證新產品開發沿著正確的方向、以適度的節奏前進，調整開發進度往往與控制開發成本、降低創新風險關聯，比如，延長市場測試和使用測試的時間、在不同替代技術中間分散投資、避免率先進入或升級而采用緊跟的策略。

3 限制放慢開發的壓力因素

對于新產品開發項目進度決策來說，盡管等待可能是有價值的，現實或潛在的競爭威脅都對企業的開發行為構成一種壓力，改變最佳時間的規則，縮小企業在開發進度決策上的回旋余地。

David認為知識產權和互補性資源對從技術創新中獲利具有決定性的影響[7]。在嚴格的知識產權保護制度下，如果創新者具有不可攻破的專利保護，或者產品的性質決定了其中的商業秘密能有效杜絕模仿者獲得相關知識，則創新者有相對充足的時間建起創新轉化為市場價值。在知識產權保護較弱的情況下，核心技術易于被模仿，商業的成功極大地取決于互補性資產所處的環境和條件，這時涉及顯著不可逆性的專用性資產變得極為重要?？刂茖ｉT性資產的廠商，明顯比創新者處于更有力的地位。所以，與新產品相關的專利、爭奪專利的研發能力、與新產品商業化相關的互補性資產等關鍵資源和能力的擁有者都可能變成強有力的競爭對手。

即使競爭對手在前期沒有進入或者控制關鍵性的互補性資源，企業仍可能在取得創新利潤中處于劣勢。李垣等人的研究表明，當組織資源的柔性程度較高,且戰略變化幅度比較小時,戰略變化的實施非常容易[8]，這意味著新產品相關領域，資源柔性化程度較高的廠商都可能成為潛在的競爭對手。隨著經濟的全球化和信息化，產業之間以及產業內部上下游之間的界限變得模糊，CAD(計算機輔助設計)、CAM(計算機輔助制造)等信息技術和JIT(應時技術)、GT(成組技術)等運營技術的廣泛應用使得企業設計和制造的柔性大大增強、資源轉移和能力移植的效率大為提高，企業需要面對越來越多的意外出現的競爭者和越來越激烈的競爭。

除了競爭壓力之外，企業不能放慢開發的壓力還可能來自于政府、客戶以及其他相關利益者，比如，美國加州的《零排放法案》早期強制要求至2003年汽車銷量的10%必須是ZEV(零排放)，后期規定必須逐年提高ZEV車輛的銷售比例，電動汽車、燃料電池汽車和插電式混合動力汽車加在一起的比例將從2009年的2.5%到2015年提高到6%，不達標者將被處以高額罰金。

圖3 新產品開發壓力因素圖

總之，可能導致新產品開發因進度延遲而陷入失敗的各種因素，可以歸結為新產品開發的壓力(見圖3)，對放慢開發進程的決策具有限制作用。企業家應當承受新產品開發過程中的各種壓力，分辯壓力的來源，妥善應對，平衡進度與投資、質量、成本、收益、風險的關系，而不是迫于進度壓力而過早大規模投入資源、放寬質量或成本約束、承擔過高的風險。

4 支持放慢開發的張力因素

面對巨大的壓力，加速新產品的開發或許是必要的，但是倉促應戰很容易遭到失敗。Kraatz指出資源可以作為環境的緩沖器，豐富的資源可以削弱外部環境變化對企業造成的威脅，有助于企業對于未來情況形成相對確定的預期[9]。換句話說，企業以自身資源實力為基礎可以創造一種張力，即應對競爭威脅和其他壓力的能力，這使得企業在新產品開發過程的節奏控制上具有一定的操作空間，把握投資時間選擇的機動性，從而平衡風險和收益，或者在多項目、多目標中尋求均衡。

各種互補性資產在不同時間條件下具有不同的重要性，Robinson的研究表明，研發技巧是成功的率先行動所必需的，制造能力是緊跟進入的關鍵，而市場能力對于后期進入者來說則是至關重要的[10]。擁有一套包括研發能力、制造工藝、營銷渠道和服務設施在內的完整互補性資源以及聲譽、成本以及資本的優勢不僅有助于公司獲得率先行動者利益，也有助于企業應對潛在或現實的競爭威脅，扭轉延期進入的劣勢、后來居上。在這種情況下，企業仍然可以堅持投資收益最大化的時間決策規則，放慢開發以減少開拓成本、降低開發風險可以作為一種有效的選擇。

對于來自政府、客戶以及其他相關利益者的壓力，企業同樣也存在應對方式和實力。比如，針對加州《零排放法案》，通用等廠商通過汽車制造商協會聯合公關，將混合動力和PZEV(部分零排放)納入ZEV車型大類，并將ZEV強制要求推遲到2018年。

總之，能夠平衡新產品開發進度壓力的各種因素，可以歸結為新產品開發進度調控的張力(見圖4)，對放慢開發進程的決策具有支持作用。張力較大的企業，可以放慢節奏，延長信息收集、機會分析、產品測試等前期工作的時間，等待適當的時機強勢進入市場，或者進行充分的改進強化升級的效果，甚至可以出于戰略的需要，放慢某個領域的新產品開發節奏，從而減少資源占用，將更多資源集中于企業的戰略焦點。

圖4 新產品開發張力因素圖

5 新產品開發過程中四組力量及其共同作用

綜上所述，結合加快開發和放慢開發兩個不同角度、支持和反對兩種不同觀點，可以將新產品開發進程相關影響因素歸結為四組力量：促進加快開發的動力因素；制約加快開發的阻力因素；限制放慢開發的壓力因素；支持放慢開發的張力因素(見圖5)。

對于新產品開發進程，評估加速開發時，需要著力應付開創市場的局面，要權衡“為了獲取加速開發的收益，承擔巨大的開發成本和開拓風險是否值得？”，防止因速度過快而付出過于高昂的代價；考慮放慢開發時，需要認真思考市場競爭的格局，要評估“競爭環境中，我們是否有能力協調客戶及其他利益相關者的進度要求、承受放慢開發的負面影響？”，防止因速度過慢而處于競爭劣勢、喪失市場機會。加快開發和放慢開發兩個不同角度下，動力、阻力、張力、壓力四組力量共同作用可能出現的4種不同情景(見圖6)，情景分析有助于理解新產品開發進程與內外部環境的適宜性，并尋找相應的對策。

圖5 影響新產品開發進程及上市時間的主要力量

Ⅰ象限Ⅱ象限Ⅲ象限Ⅳ象限描述進退兩難的夾縫高壓力的成長空間可進可退的順境低價值的優勢區域力量對比阻力大于動力壓力大于張力阻力小于動力壓力大于張力阻力小于動力壓力小于張力阻力大于動力壓力小于張力企業競爭力較弱較弱較強較強盈利前景不佳或不明朗良好良好不佳或不明朗決策建議不應當迫于競爭壓力投入前景不明的資源消耗戰，可以積極改善內部狀況、尋求外部支持或者尋找其他機會全力以赴加快開發的進程，爭取通過率先行動平衡競爭力的落差，從而贏得競爭優勢和盈利機會具有較強的選擇權，既可以加速開發以強化優勢或提前收割，也可以放慢節奏以降低開發風險或減少資源投入有必要適當放慢開發進程，留出更多的時間觀察技術和市場的動態，降低開拓市場的成本和風險

圖6 四組力量共同作用圖

6 案例分析——新能源汽車

燃油汽車保有量數量龐大并且持續增長，與之相對應的是車用燃油的高消耗，由此帶來的能源安全和環境問題日益突出，新能源汽車作為汽車產業應對能源安全、大氣污染和氣候變化的重要突破口，受到各國政府及汽車企業的高度關注。然而，新能源汽車在產品功能上難以超越燃油汽車，多數在續航里程、動力性能等方面還處于劣勢；包括生產成本、使用成本、維護成本在內的全生命周期成本相對偏高；能源補充網絡的不足給使用帶來不便；技術的不成熟使得可靠性和維修方便性也缺乏優勢，所以新能源汽車開發和市場化的發展進程需要克服一系列的困難。

20世紀70、80年代的石油危機和90年代美國加州《零排放法案》推動了以電動汽車為主的新能源汽車開發高潮。通用汽車1990年發布純電動概念車Impact，1996推出第一款量產的電動汽車——基于鉛酸蓄電池的雪佛蘭EV1，豐田公司在1996—1999年設計并發布了采用鎳氫電池的RAV4，本田也發布EV+，較EV1蓄能更大、缺陷更少，并且以低100美元的月租金進行出租?？毓赏ㄓ闷嚨氖途揞^竭力扼殺電動車，設法推遲《零排放法案》實施、購買并封鎖鎳氫電池技術專利，2000年，通用停止生產并召回了出租的EV1。1999—2000年雪佛蘭EV1開發進程四力分析見圖7。

動力：電動汽車節油、環保的優勢，油價上升的趨勢，《零排放法案》的支持，政府補貼，技術領先形象；阻力：電池組缺陷及火災隱患，續航能力弱、充電慢，電動汽車性價比的劣勢，控股股東兼基礎設施提供者石油巨頭的強硬反對；壓力：豐田RAV4和Honda EV+的挑戰，豐田、松下PEVE聯盟開發出高能鎳氫電池，《零排放法案》實施期迫近；張力：早期客戶的支持，控制鎳氫電池技術專利，強大的游說能力。圖7 1999—2000年雪佛蘭EV1的四力評估圖

20世紀90年代后期，蓄電池技術限制電動車的實用化，混合動力車被認為是汽油車向電動汽車過渡的可行方案，而燃料電池車被認為是電動汽車的發展方向。1997年10月，豐田推出第一款量產的混合動力汽車普銳斯，到2009年初全球累積銷量超過100萬輛，5月上市的第三代普銳斯性能提升而價格下降，綜合考慮售價和使用成本的性價比優于燃油汽車，銷量快速增長，2010年成為美、日銷量冠軍，而本田Insight緊隨其后，二者在混合動力領域遙遙領先。與此同時，豐田和本田投入巨資開發燃料電池汽車，于2002年推出實車，單車造價高達數億日元，而大幅降本有賴于基礎研究的突破，商業開發被迫延遲。其他日本廠商沒有在混合動力方面追趕豐田和本田，也沒有大規模冒險投資燃料電池車，而是選擇了持續推進電動汽車的開發。21世紀初，隨著手機和筆記本電腦的快速普及，鋰電池性能提高和價格降落的進程加快，2009年，基于鋰電池的富士重工Plug-in Stella、三菱i-MiEV、日產LEAF相繼發布，日產LEAF引發EV低成本化，在美實現166萬日元的實際價格。為了突破續航里程的局限，通用公司在2007—2010年設計并發布了增程型電動汽車雪佛蘭Volt，節能、環保的優勢并不突出，而成本過高。2011年6月在美國市場，LEAF與Volt銷量為1708臺對561臺，但LEAF在電動車市場上的領先可能只是暫時的，三菱新一代i-MiEV以更低的售價加入競爭，普銳斯也推出了插電式車型。在新能源汽車領域，2011年豐田普銳斯開發進程的四力分析見圖8。

《節能與新能源汽車產業規劃》指出中國重點發展純電動汽車、插電式混合動力汽車，加快推動汽車工業轉型，同時，堅持統籌兼顧，近期以混合動力汽車為重點，大力發展節能汽車，持續跟蹤研究燃料電池汽車技術，因地制宜、適度發展替代燃料汽車。面對復雜的形勢和不確定性的狀況，汽車企業在技術路徑的選擇和開發進程的把握方面需要審慎評估，開發進程的四力分析模型可以作為參考。

動力：節油、環保和性價比的優勢，領導者的聲譽，技術標準領導權，專利保護，基于學習曲線的成本優勢，強大的開發、制造能力和財力，All-Japan聯盟(車用電池)和CHAdeMo協會(充電裝置)的支持；阻力：開發的質量要求、技術路徑、資源約束和成本約束，從混合動力、插電式到純電動的替代成本，市場需求的不確定性，低成本模仿；壓力：不同技術路徑眾多對手的挑戰，《零排放法案》對EV的傾向；張力：混合動力性價比的優勢和專利壟斷，多技術路徑的儲備，強大的開發和制造能力，雄厚的財力。圖8 2011年豐田普銳斯的四力評估圖

6 結語

本文嘗試性地從加快開發和放慢開發兩個不同的角度，結合支持和反對的觀點，將新產品開發進程的各種影響因素歸結為動力、阻力、壓力和張力四組力量。四組力量共同作用形成進退兩難的夾縫、高壓力的成長空間、可進可退的順境、低價值的優勢區域4種不同的情景，情景分析有助于理解新產品開發進程與內外部環境的適宜性，并尋找相應的對策。新產品開發進程的四力分析模型在理論上對于新產品開發進程的決策和控制具有一定參考價值，在進一步研究中還需要結合特定的行業背景,通過實證分析的方法來驗證本文的研究推論。

[1]羅伯特·J·托馬斯.新產品開發[M].上海：上海譯文出版社，1998.

[2]LIEBERMAN MB,MONTGOMERY DB.First-mover advantages[J].Strategic management journal,1988,9(S1):41-58.

[3]邁克爾·波特.競爭優勢[M].北京：華夏出版社，1997.

[4]HENDERSON R.Under investment and incompetence as responses to radical innovation:evidence from the photolithographic alignment industry[J].The rand journal of economics,1993(24):248-269.

[5]TUSHMAN ML,ANDERSON PA.Technological discontinuities and organi-zational environments[J].Administrative science quarterly，1986(31)：439-465.

[6]AFUAH A.Does a focal firm’s technology entry timing depend on the impact of the technology on co-opetitors?[J].Research policy,2004(33):1231-1246.

[7]TEECE DJ.Profiting from technological innovation[J].Technology review,1984(3).

[8]李垣，王龍偉，謝恩.動態環境下組織資源對戰略變化的影響研究[J].管理學報，2004，1(1)：58-61.

[9]KRAATZ MS,ZAJAC EJ.How organizational resources affect strategic change and performance in turbulent environments:theory and evidence[J].Organization science,2001,12 (5):632-657.

[10]ROBINSON WT,CHIANG J.Product development strategies for established market pioneers,early followers,and late entrants[J].Strategic management journal,2002,23(9):855-866.

(責任編輯 劉傳忠)

Four Forces Model for New Product Development Course

Liu Wei,Du Wei

(Chongqing University Economics and Business Management College,Chongqing 400044,China)

The course of new product development is involved with many factors inner or outer enterprise and stakeholders who have important effect on course arrangement and control.This paper clarifies these factors to impetus,resistance,press and strain,analyzes four scene where the four forces interact,then take new energy cars for example to explain.

New product development;Impetus;Resistance;Press;Strain

教育部人文社會科學基金自助項目“基于戰略導向的創業企業并購決策與績效研究”(13YJA630058)，重慶大學中央高?；究蒲袠I務費科研專項人文社科重點基地創新項目“基于融合創新的新興產業戰略研究”(106112015CDJSX02JD03)。

2016-02-28

劉偉(1964-)，男，貴州都勻人，重慶大學經濟與工商管理學院教授，博士生導師；研究方向：產品管理、技術創新等。

F273.2

A