電力企業崗位績效工資改革方案設計與探究

鄔潔

摘要：在當前市場競爭環境下，對于電力企業來說，同樣面臨著較大的發展壓力，市場競爭的日趨激烈，就要求電力企業通過變革來適應市場的變化。文章在對電力企業崗位績效工作管理原則進行闡述的基礎上，對電力企業崗位績效工資管理存在的問題加以分析，并根據分析結果，提出電力企業崗位績效工作具體改革方案。

關鍵詞：電力企業；崗位績效；工資方案設計；企業管理；績效管理 文獻標識碼：A

中圖分類號：F272 文章編號：1009-2374（2016）31-0145-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.31.072

任何企業和組織必須抓好以考核、分配為主要內容的績效管理。供電企業是以電力生產、經營、銷售為主的企業，由于電力行業的特殊性，決定了供電企業不能簡單地照搬和復制其他行業的工資分配制度，企業性質和崗位績效工資制度在實施過程中表現出的優點，成為供電企業建立工資分配制度的首選。從進入新世紀以來，供電企業都進行了工資制度上的改革，以績效考核的模式來決定工資的分配，在電力企業中得以廣泛的應用。

1 崗位績效工資制度概述

崗位績效工資制是指在崗位測評及其他配套改革基礎上，確定各類崗位薪資水平的新型工資制度，它堅持以崗定薪、易崗易薪、崗變薪變、崗薪統一，效率優先、兼顧公平的原則，一般設崗位工資單元、績效工資單元及其他配套單元。崗位薪點工資是固定部分，績效工資是浮動部分，其他部分為輔助工資。員工收入可隨企業經濟效益、單位業績和個人工作績效等考核情況而上下浮動，存在合理的收入差距。

第一，崗位薪點工資是崗位績效工資制度的核心和靈魂，直接關系到崗位績效工資制度的科學性和可行性。崗位工資設置有基本的步驟。（1）對崗位進行一個合理評價，這其中包含的內容有工作中的強度，工作中要負的責任的多少，工作的具體環境和工作的一些要求等條件對這些條件來評估，以此來衡量崗位的價值；（2）對崗位進行橫向的職系分類。現在供電企業一般會按照人員性質將崗位工資設置為管理人員、專職人員崗位，這兩個崗位工資序列設置的工資等級有重合，也有交叉。每個崗位再根據崗位技術含量、員工工作熟練程度及其他因素設置不同的崗位等級，結合評價結果進行縱向的崗位分級。由于不同崗位級別的重疊幅度，對崗位進行分級需要考慮到不同的職位之間的崗位上的平衡關系，還需要考慮同職位的崗位上的平衡。

第二，績效工資，一般指獎金，它是根據企業的經營效益并結合職員勞動貢獻進行考核發放，屬于崗位績效工資構成的浮動部分。績效工資發放時間不固定，有按月，也有按季度或年度考核。其中月度考核發放的為月獎、季度考核發放的為季度獎，而年度考核一般會結合年度出勤及貢獻程度在年底兌現，發放年終獎。

2 電力企業崗位績效工資管理原則

2.1 按勞分配原則

這個原則此處不進行細述。

2.2 個人績效與部門效益原則

績效考核制度是對個人工作價值的考核，也是對整個團隊在工作方面取得成果的考核，所以績效考核要考慮到個人績效和集體績效考核。

2.3 可操作性原則

電力企業的崗位的績效考核相對比較繁雜，因為很多崗位的考核并沒有固定的考核模式，在考核時很多因素不可控，很多工作不能很好地進行量化，以形成具體的一個指標，這導致考核難度加大，但是考核必須有一個可以量化的標準，需要具備可操作性。

2.4 競爭性原則

競爭是每個崗位都存在的，同一個崗位績效工資的多少很大程度上體現了崗位競爭的狀態，也就是說，滿足何種績效標準、劃定何種工資水平或是部門中業績最佳的員工能夠達到怎樣的薪資水平等。

2.5 戰略性原則

在構建這種考核模式時，必須要考慮到這種績效考核對員工的積極推動效果，要全方位地考慮其作用，要為滿足企業長久發展與市場競爭做出支持，這就要求在績效管理的時候要從戰略的方向去進行設計。

3 電力企業績效管理中存在的不足

3.1 績效考核和工資不完全統一

員工工資其實就是按照績效的考核情況來進行分配的，然而，當下存在很多電力企業，其在工資分配時僅注重與崗位相結合，卻忽視了績效的作用，如此一來，便難以通過工資分配調動員工的積極性。即便是相同崗位，不管員工完成的績效是多少，所得到的報酬都是相同的，這時便存在一部分員工積極性降低，工資效率下降，甚至會存在一些員工對工作分配有意見。

3.2 工資發放沒有有效的考核機制

工資發放時所進行的考核也就是對工作和工資情況的一個對比的考核，這類考核大多應用在難以量化工作內容與工資的崗位上。而對于電力企業來說，不論是相同還是不同崗位上的職員，其工作量一般差別較小，但工資待遇往往差別較大，這種差異化的存在使得很多員工心態受到影響，進而對其工作造成不良的影響。

3.3 績效考核制度不健全

績效考核的范圍針對的是全體員工，它是與員工工資息息相關的，更與員工職業發展有著緊密聯系，對于績效考核較為優異的員工，其應當面臨更好的發展機會。然而，目前很多電力企業所指定的績效考核制度不夠完善，存在考核對象設置不合理、考核標準存在漏洞等問題，主要表現在對于崗位不同的職員，其考核標準僅僅是以工資效率與工作量來進行評判，這固然會表現出很多不合理情況，崗位性質不同，便無法采用相同標準來進行考核。

3.4 工資分配存在不公平問題

對于電力企業來說，其在工資分配表現出的不公平現象，主要體現在分配原則不公平上，一些電力企業在工資分配時，對績效評價等因素不重視，對于技術崗位上的職員，不去依據技術難度與技術水平實施分配，使得一些高水平、能力強的職員難以獲得相應的報酬，從而體現出較為嚴重的不公平現象。

4 電力企業崗位績效工資改革方案

4.1 根據階層差異設置不同標準

對電力企業管理人員實施績效考核時，具有一定復雜性，因此在績效工資分配標準制定時，需根據階層差異來進行劃分。對于企業管理層來說，其工作的性質導致沒有辦法對其工作的績效進行一定的量化，只能夠對長期的工作狀態考察來確定工作的實際效果如何，多采取的是年薪和年終獎的方式來制定工資的標準，這類工資分配標準，可以使管理人員待遇和企業經營狀況做到有效聯系，企業所獲收益越好，則對應人員獲得報酬也越高。對于企業部門管理人員來說，其績效考核應當按照部門責任與效益來制定標準，不同的部門應當制定對應的工作目標及任務，進而將目標轉化為具體的工作責任，從而能夠使報酬與責任相聯系，使績效工資在整體報酬中所占比例得以增加，使部門管理人員的積極性得到不斷提升。而對于基層職員來說，其在績效考核方面較為簡單，但是在標準制定時，也會考慮到各種因素的影響，這些因素主要是技術與技能水平產生的差異。對于基層職員來說，其雖然與企業績效聯系較多，但受到崗位影響，其工資卻難以直接以績效進行評定，另外因為其收入受到其他因素的影響較大，所以其崗位基層工資比例需要做到不斷提升，并通過績效考核來對其工資待遇進行調整。

4.2 崗位薪點工資與福利掛鉤

崗位薪點工資中從基層到高層基本是越來越高的，這是因為不同基層的管理行為對公司效益關聯的程度強弱不同，而崗位工作是據崗位技術標準與操作難易程度來確定的。另外，在同一部門，需要考慮到部門的總體效益和員工效益之間的關系，有的部門績效相對較高，這就使得員工都想加入該部門，以便可以獲取更多的部門績效。員工在其他的一些工作方面的優秀表現也可以納入績效的考核之中，比如對公司的安全和節約成本上所做出的一些工作，也應該在工資和績效中體現出來，提高員工的節能和安全意識，具有較為重要的意義，依據工作年限來完成年工資標準的制定，能夠使企業老職員價值得到肯定，同時也是分配公平的體現。除此之外，企業福利可以作為員工績效考核來評定，對于不同階層的職員其對企業績效提高的貢獻多少，決定著企業的發展速度，公司不同階層的管理人員對于公司管理貢獻是不同的，所以在給予管理人員的福利等輔助薪酬時可以體現出來，在保持公平性分配原則的前提下，將企業的績效分配建立起完整的體系，并對福利劃分出不同的標準，根據崗位與企業效益分配。

4.3 工資結構組成的比例設計

對于績效工資中存在的差異部分，需按照其對企業績效造成的影響程度實施劃分，對于績效考核來說，年限齡、技能、崗位、部門績效這四項基本績效內容，應是考核標準的核心內容，對于安全、節能、年終獎等內容造成的影響，應當適度降低。對于年限、崗位來說，其是隨著職員工資年限與崗位表現來實現的，與企業效益聯系并不是很多，因此對于這兩項內容來說，其對工資造成的影響較為穩定，這之間也會表現出很大的差異，工作的時間可以很好地進行區分，在對工資的比例進行確定時薪點工資應該占到30%左右，輔助工資通常都小于15%。技能、部門的績效可以最直接地體現員工的工作狀態和效率，這些績效工資的占比應該在40%左右，這樣的工資結構可以對基本工資有一個很好的保障，又可以大大地提高員工工作的積極性，有很強的激勵效果。

5 結語

當今市場經濟形勢在不斷變化中，經濟改革在此背景下也不斷深化，電力企業作為國有大型企業需對自身經營與管理做出改革，然而經營改革較易操作，人員管理卻難以實施。因此，要想做好績效管理工作，就需要對績效管理原則做到進一步明確，進而按照崗位與工作內容的差異，完成標準的劃分，最后根據所指定的標準來實施分配，使績效管理在企業發展、員工工作效率與積極性提升、人員管理中發揮更大的價值與作用。

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