從“實戰”中走出來的胡振華

宗蓮籽

北京的晚秋，“霧霾”伴隨著寒冷不期而至。霧霾濃重的日子，北京東三環的中國大飯店里，“首屆亞洲餐飲企業家高峰論壇”卻座無虛席。求知若渴的企業家們，都希望能夠汲取對事業發展有益的經驗。這次論壇最受關注的演講人，是致力于研究日本餐飲發展、中日餐飲企業文化交流12年的胡振華。胡振華亦是“實戰專家”，一直專注于餐飲的精細化運營管理，系統化建設，中高管的培訓，企業定制內訓以及餐飲管理落地指導。從“實戰”中走出來的胡振華，業內人士都尊稱他為胡老師。

情懷——“智慧”報國

雖然專注餐飲發展12年，但是在日本生活卻有22年。日本對于胡振華來說，是他的第二故鄉。那些熟悉的街道，可以閉著眼睛穿梭。

假若時光厚重如書，那么我們把書頁回翻。1992年，一位老人發表南巡講話，中國改革開放更加深入。有志青年期望走出國門，看看世界的模樣。1994年的夏天，年輕的胡振華只身來到日本東京，于著名的日本東京都立大學經濟系求學。東京的繁華讓他目眩，街頭林立的餐廳，餐盤里的精致美食，更是給讓吃慣東北大盤菜的胡振華有了全新的感觀體驗。

幾年后，當胡振華選擇碩士專業時，導師勸誡說：“你擁有敏銳的洞察力和強悍的行動力，所以應該選擇咨詢行業，讓人生更有價值。”聽從老師建議，胡振華就讀工商管理學碩士。后于2004年加入上市的咨詢機構日本LCA集團，從事經營咨詢師工作，由于日本LCA集團公司最大的業務板塊是連鎖的經營咨詢業務，因此從2004年開始專注餐飲的咨詢工作，時至今日已經有12年。

胡振華說：“我幾乎是和中國餐飲同步發展起來的，所以也更了解餐飲行業，正是基于此，我希望把我的餐飲經驗分享給大家，為這個行業做些貢獻。”與產業報國異曲同工，胡振華“智慧”報國。

關注——日式可持續化發展

伴隨著時代發展，餐飲企業也面臨轉型，如何才能讓企業可持續發展，是很多餐飲企業老板心中的困惑。胡振華說：“我們過去的餐飲行業是機會主義，誰抓住機會誰就能做起來，誰有膽量、有魄力誰就能做起來。近年來，整個餐飲行業變成了供過于求。供過于求的市場環境，就讓企業家們更靜下心來踏實做餐飲。于此，日本的精細化管理是很值得借鑒的。”

日本餐飲業在過去45年積累了大量的經驗，更處于領先的地位，日本的米其林餐廳是亞洲最多的。中日兩國餐飲行業的差距有多大？胡振華舉例說：“當我們還在考慮是否建立中央廚房的時候，日本餐飲人已經開始食材溯源，不僅擁有自己的食材供應基地，而且還會和農戶簽約，從選種到土壤改良、種植方法、收割方式、存貯方法等整個產業鏈條全部打通。”胡振華認為雖然中國的餐飲企業還沒有走到這一步，但是中國的企業家都擅于學習，所以他愿意把先進的管理方式與經營模式引進到國內。

警醒——爆款的風險

單品爆款的盛行帶來無限商機，胡振華說：“日本只有1.3億人口，但是吉野家卻有1000多家門店。中國有13億人口，我們的連鎖餐飲品牌發展空間無可限量。目前，日本超過1000多家門店的餐飲連鎖企業有二三十家，所以，憑借中國的市場規模，未來出現幾十家上百家門店超過的1萬多家餐飲連鎖企業是很正常的。這個未來絕對不是夢想，我希望能夠助力中國未來出現1萬多家門店的餐飲連鎖品牌。我們的餐飲企業剛剛崛起，我們的餐飲品牌，未來遠遠要超過國外的一些餐飲品牌。因為我們更了解我們的市場，我們的產品、我們的服務更接地氣，或者說是更適合這個市場。”

對未來充滿了美好的預期，但是作為一個實操專家，胡振華也提醒餐飲人要規避風險。胡振華說：“事情都有正反兩面，我更喜歡把壞的一面翻給大家看。”以吉野家為例，在2002年時吉野家遇到了一個重大的危機，美國瘋牛病的問題，導致了吉野家無法從美國進口五花肉的食材，從而使經營變得舉步維艱。做單品最大的好處是規模效應，易于管理，但是做單品模式最大的弊端是食材風險。另外，吉野家在發生瘋牛病的時候沒有開發第二產品，主力產品無法銷售的時候沒有開發替代產品，經營更是雪上加霜。

胡振華認為，產品應該有第二、第三產品，以對抗不可預知的風險。不僅是產品如此，一個餐飲企業也應該多品牌發展，俗話說：“雞蛋不能只放在一個籃子里”，多放在幾個籃子里抵御風險的能力會更強。

發展——抱團取暖

胡振華說：“餐飲行業的弊病在于喜歡跟風。比如說，前兩年流行重慶小面，于是全國各地一窩蜂地開重慶小面。大家都跟風，跟風的結果是會把一個品類，或者一個產品給做爛。”所以，胡振華希望餐飲企業能夠抱團發展。

第一，餐飲企業互通有無。企業的擅長點不同，有的企業管理技術做得好，有的企業采購渠道比較好，有的企業門店運營做得比較好……彼此之間互通有無、取長補短、共同發展，一起把餐飲行業做好，共同促進餐飲行業良性發展，這才是餐飲人應該有的胸懷。

第二，企業都本著一個模式發展，造成了極大的浪費。比如說，前兩年都要上中央廚房，中央廚房建得過于高大上，和自己的門店不匹配，導致產能過剩，把門店的利潤給吞噬掉了。很多餐飲企業經營，是為建中央廚房而建中央廚房，這是一個不健康的發展。

第三，中央廚房是重資產，資金投入更需謹慎。而且在投入之前，也要考慮我們如何管理中央廚房。術業有專攻，我們很多餐飲企業和餐飲品牌，對自己的產品、顧客、經營模式很熟悉。但是我們餐飲人，做中央廚房是不專業的。我們餐飲人的中央廚房是由誰去管理？一般都是我們的廚師長、行政總廚去管理，他們可能是懂產品的口味、懂菜品的配方，可是不懂食品加工。食品加工業是技術含量很高的產業。

胡振華說：“餐飲企業希望產品穩定，降低產品的波動，所以想用中央廚房進行標準化加工。幫助產品穩定發展，同時又規避產能過剩，最好的辦法就是抱團發展。中央廚房可以和食品加工企業合作，食品加工企業都是滿負荷地在工作，他們科學化管理的程度遠遠高于我們。專業的人做專業的事，不要去做自己不擅長的。”

傳承——百年企業

胡振華認為，餐飲行業是一個傳統的手工行業，它是唯一不受時代和技術變更所影響的。舉個例子，蘋果出一款手機將原來稱霸世界二十幾年的手機品牌一夜之間顛覆了，但是人只要活在這個世上一日三餐少不了，只是怎么分配，在家吃、外面吃、叫外賣，這個市場永遠是不變的，只是切分這塊蛋糕的大小。所以餐飲企業想成為百年老店，是可以實現的“夢想”。

2015年6月，胡振華帶著中國品牌去日本交流學習，走訪了京都有300年歷史的懷石料理“美濃吉”。美濃吉創建于1716年，作為幕府時代京都政府認可的以加工河魚為主體的料理店（川魚生洲）八家中的一家，其開創了京都懷石料理的歷史。胡振華說：“當時很多企業家向老板取經。老板說，我們企業在京都算不上老字號，因為在京都有很多四五百年的企業。我們只能算一個大學生，還沒有走上社會。”美濃吉的老板認為餐廳能代代傳承，主要有兩點：第一是運氣比較好，第二是有傳承，努力要培養接班人。老板是第10代傳人，他正在悉心培養孫子，希望他能做接班人。

胡振華說：“餐飲企業要用發展的目光看問題，要從現開始建立你的梯隊。我們餐飲企業很少考慮培養接班人。作為百年老店，未來道路很漫長，不是一代人所能完成的。”品牌需要傳承，經驗需要借鑒，前方的道路需要有人指路。胡振華希望自己就是那位領路人！