發揮企業信息官作用促進企業兩化深度融合

周壽斌 錢幫芬

發揮企業信息官作用促進企業兩化深度融合

周壽斌 錢幫芬

江蘇華富儲能新技術股份有限公司是國家高新技術企業、國家工業質量品牌試點單位、江蘇省自主品牌50強企業、江蘇省兩化融合示范企業、江蘇省創新型領軍企業，建有國家博士后科研工作站及省級“三站三中心”研發平臺，主要從事新能源儲能材料及應用產品的研發、制造、銷售，為客戶提供全方位的新能源發電服務。

一、實施“三大領域，四大平臺”，推動企業信息化建設

一個企業的運營過程，不論其身處哪個行業，其實都是一個信息不斷產生、傳遞、分析到最后刪除的過程。對信息進行很好的管理，事實上也就是對企業的運營有一個很好的管理。中國有句老話叫“知己知彼，百戰不殆”，說的就是信息的重要性。你不知道的，我知道；你知道的，我比你知道得多，知道得快，這樣就能贏得勝利。對企業而言，通過及時產生各種運營數據，及時傳遞給合適的人，對各種海量數據進行及時、準確的分析，并確保數據的安全和完整，企業就能建立起競爭優勢。

（一）企業信息化系統的完整性

在經濟發展全球化、行業競爭白熱化的今天，企業何以才能持續發展，唯一的出路就是實施兩化深度整合。近年來，華富公司把開展信息化作為主要的管理方法和手段，實施了“三大領域，四大平臺”信息化計劃，實現企業設計、采購、生產制造、銷售、售后服務和企業內部管理等方面信息化系統的全面覆蓋，提高了公司管理工作效率、降低生產成本，還使公司在技術創新、營銷管理等方面有了突飛猛進的發展。

1.在產品設計制造數字化領域。華富公司全面普及計算機輔助產品設計（二維CAD、三維CAD）、計算機輔助工藝過程設計（CAPP）、計算機輔助工程分析（CAE）、計算機輔助制造（CAM）、產品數據管理（PDM）等系統，同時還自主開發成套仿真設計軟件系統。

2.在內部資源管理領域。華富公司采用企業信息化管理工具ERP系統來加強企業管理。通過ERP系統的實施，梳理、優化了企業相關部門的業務流程，進一步規范了企業的管理，實現了企業物流、信息流、資金流一體化的管理。

華富公司自主研發了客戶關系管理（CRM）、營銷管理、采購管理等系統，同時實施了人力資源管理（EHR）、財務管理、制造執行（MES）、柔性制造（FMS）等系統，極大地提升了企業的管理水平。

3.在供應鏈管理領域。建立上下游企業業務協助服務支持平臺（即供應鏈管理平臺），實現支持企業間采購、營銷、服務等業務協同模式，支持企業間高效的業務管理和信息的透明。

4.整體產銷一體化集成系統平臺。提升企業整體生產效率、質量水平，降低能源消耗，實現銷售與生產、計劃與生產、質量與生產、庫存與發貨的有效集成。系統采用了全生產與管理工序集成、生產一體化計劃設計、合同動態分割、全過程質量管理與跟蹤等一系列生產管控新模式、新技術。搭建了一個集銷售、合同接收、生產、計劃、物料、庫存、質檢、發貨于一體的閉環控制管理平臺，對企業整體產能、生產執行效率、質量控制能力的提升，為熱裝熱送比的提升，起到了關鍵作用。

5.構建能源、環保管控集成平臺。實現能源管理與能源計量、能源管理與生產管理的有效集成，實現能源資源的循環利用，直接提升能源綜合利用、減排水平。蓄電池企業是能源的消費者，也是能源的創造者，能源深度利用有著巨大的潛力，能源管理水平的高低直接決定了企業節能減排水平。華富為了提高能源系統的管理效率、優化能源平衡、促進節能減排，持續開展了能源管理中心系統的建設，建立了全廠管控一體化的能源管理系統，覆蓋基礎自動化、過程監控及管理三個層次，實現對能源、環保系統的集中控制和監測，進而完成能源的優化調度和管理。系統的使用有效降低了企業的能源消耗，減少了污染物的排放，為構建“綠色華富”提供了支撐。

6.建設物流管控集成平臺。實現物流與購銷、物流與生產、物流與庫存、物流與計量的有效集成，為經營、生產管理的有效運作，提供物流支撐，提升物流執行效率，降低物流成本。企業內部物流管理系統是實施企業精益物流戰略和支撐采購物流、生產物流和銷售物流的基本技術手段，主要用來幫助企業降低物流成本，實現產品的按期交貨及避免不合理的物流運作，提高服務質量。物流系統的運用除了能降低物流成本、提升物流效率，還能直接降低物流本身的能源消耗及提高各生產工序間的銜接節奏，進而提升企業生產效率，降低能源、資源消耗，可促進企業低碳經濟的不斷拓展和深化。

7.建設公司辦公自動化系統。實現企業管理流程信息化、規范化，實現行政管理與業務管理的有效集成，提升管理執行力。通過系統的使用，明確了企業管理流程，各項業務實現了標準化、實時化作業；與各個業務系統互聯集成，實現了業務管理與行政審批的有機結合，確保了業務管理行為的有效執行；消除了管理中的延遲，實現了管理者對業務流程以及工作狀態的實時監控，確保企業管理決策得以有效落實；實現了對關鍵業務的控制，使管理事務始終處于受控狀態，最大限度地提高了企業管理水平，全面提升了企業執行力；最后企業走向了無紙化辦公的現代管理模式，在有效降低辦公費用的同時，實現信息資源的綜合展現和綜合利用。

（二）企業信息化系統的柔韌性

在整個信息化過程，華富將信息化向公司七大方面進行延伸，相互之間又實現系統對接，在公司內部形成一個閉環大信息化：

1.研發設計方面。90%的產品實現了CAD二維設計向CAD三維設計的轉變，廣泛使用Pro/E、ADAMS、ALGOR、AMESIM、Ansys、CoDeSys等一系列先進的產品研發、分析和管理軟件，建立了Intralink協同設計平臺，支持遠程異地協同設計，利用SAP PLM系統實現了產品全生命周期管理，產品研發設計向虛擬設計、數字化樣機方向發展；通過與研發系統的集成，同步更新模型與文檔。

2.生產管理方面。華富目前已實施完成ERP系統和制造執行系統（MES）。利用MES系統實現作業計劃閉環管理、物流配盤與拉式配送管理、全周期質量管理、智能設備監控與管理、關重件數據自動采集、產品檔案自動生成、現場問題及時預警、生產報表自動生成，結合ERP系統，深化物料管理、高級排產等環節信息技術的應用。

3.生產制造方面。通過應用DNC和CAM，實現關鍵數控設備及大型加工中心的聯網，實時掌握生產狀態，自動監控和記錄設備狀況，對車間現場進行網絡化監控和可視化管理。通過MES系統終端，實現作業指導無紙化、生產進度反饋及時化。在生產現場大量應用了智能料架、安燈系統等新型自動化技術，利用生產能力平衡系統、配送系統、看板管理等，實現生產過程的自動化管理和控制，提高企業柔性生產制造水平。

4.供應鏈管理方面。2011年7月，建設完成集采信息化平臺，各車間月度計劃、批次計劃、送貨計劃與供應商、外協單位實現了全面集成，并通過物流管理系統的延伸，實現了與供應商的協同運作。目前，華富和豫光等近100家主要協作廠商建立了協作信息化平臺，核心供應商企業直接根據華富采購計劃形成自己的生產計劃，實現了華富生產計劃與供應商供應計劃的銜接，形成優勢互補的供應關系，降低了采購費用，實現了按生產節拍供貨和零庫存管理。

5.營銷服務方面。公司以客戶服務為中心的戰略導向加速了信息化與營銷服務的融合。營銷服務信息化建設本著“垂直平臺、水平整合、移動應用、智能分析”的規劃原則，建設完成包括客戶關系管理系統CRM、移動CRM、呼叫中心110和經銷商管理系統DMS在內的立體化、全方位信息系統格局，覆蓋市場、銷售、服務、備件、經銷商協同等5大業務功能模塊，實現了公司總部、營銷中心、經銷商、服務商、供應商的多級業務協作和管控。

6.信息安全方面。采取三個方面的措施，一是構建信息安全立體防控體系，引入殺毒軟件、硬件防火墻、IPS入侵防御系統、圖文檔加密系統、上網行為管理系統、桌面行為管理系統等一系列安全軟件；同時，還采取技術手段，對技術網進行物理隔離，嚴禁技術網接入互聯網，杜絕優盤等移動存儲設備在技術網內使用；制定信息安全保密制度，定期組織信息安全檢查。二是為預防突發意外，丟失數據，重要信息系統實現了雙機熱備，數據實現了同城異地備份。三是在核心業務數據安全方面，建立了ERP賬戶和權限的審批制度，強制要求設定復雜密碼。

7.企業管理方面。通過實施信息化整體提升工程、全面預算信息化平臺、全球系統管理平臺、全球人力資源信息化平臺、商業智能分析平臺，建設完成8大系統共17個業務模塊，實現了對企業管理層面財務管理、資產管理、成本管理、采購管理、庫存管理、銷售管理、主生產計劃、物料需求計劃、備品備件管理、質量管理、項目管理、人力資源管理和辦公自動化等的全面覆蓋。

（三）企業信息化系統的運行效率

在許多企業或機構中，都已經存在業務系統，而且往往不止一個業務系統。比如，ERP系統、CRM系統、人力資源系統、電子商務系統等。雖然各個系統都有一些自己的查詢、分析、報表等功能，但如果想要集中地對數據進行管理和分析，就很不方便。因此，企業各類業務數據的采集、分析能力決定著企業信息系統的運行效率。

目前，商務智能、智能決策支持技術在企業運用越來越多，相應的BI工具和平臺也很多，但任何好的商務決策都需要事實和數字支持。一個決策的正確程度取決于所使用的事實和數字的正確程度。隨著市場競爭的加劇，需要在較短的時間內作出決策。因此，在該時間段內，盡可能多地獲得相關信息就變得越來越關鍵。同時，為了使決策具有較好的正確度，需要跨越的決策分支也變得越來越大。為了跨越較大的決策分支，需要有更長的時間。因此，需要有自動數據分析工具，以幫助減少精確分析大量數據所需的時間。

當前移動技術和移動互聯網技術的發展要求企業更加注重商務智能、數據挖掘技術的應用。華富公司正在研究如何將異構移動終端、移動互聯網、物聯網、商務智能等技術和IT基礎設施有機融合，形成完整的新型企業計算技術整體解決方案，以支撐電池行業的、跨時空的企業應用：基于移動商務的故障診斷與服務、基于移動商務的售前快速協同方案設計與報價、基于移動商務的工程現場測量與產品優化設計服務、基于移動商務的全面預算與決策支持等。在公司層面整合現有相關應用業務系統，部署實施“移動商務支撐平臺”，打造面向電池制造企業經營管理與決策支持的移動商務系統研發及其應用，實現高效的協作制造、精細化的生產管理、可感知智能化的產品、快速響應和高質量的產品與客戶服務。

為了保障信息化系統的正常運行，華富公司通過接入光纖專線、實行主要服務器由運營商托管的方式，使系統不掉線、網絡不塞車。同時，隨著信息化系統上線的時日漸長，數據庫內存儲的數據越來越多，開始影響系統的運行。為了保障各系統的運行效率，華富信息化管理部專門制訂了制度，要求各業務單位定時清理系統中的垃圾數據，并對過時數據進行歸檔。

（四）企業信息化系統的平臺能力

隨著企業上線的系統越來越多，一個關鍵的問題—避免出現信息孤島—引起了信息化管理部門的重視。在信息化建設伊始，華富公司信息化管理部就想到了這個問題，并針對性地進行了部署。

1.流程上。依托SAP平臺，構建了包含產品研發與工藝（PDM）、生產計劃與控制（PP）、采購與物流（MM）、銷售與售后服務（SD）、財務管理與成本（FI/CO）等六大業務領域一體化運作平臺，實現了物流、資金流、信息流以及工作流的四流合一，并以此為核心樞紐，根據各業務領域的需要，向外深化延展至產品全生命周期管理（PLM）、客戶關系管理系統（CRM）、經銷商管理系統（DMS）、供應關系管理系統（SRM）、制造執行系統（MES）、商業智能（BI）、全面預算信息化平臺（BPM）、協同辦公平臺（OA）等，打破了信息壁壘，加強系統整合與業務協同，打造出涵蓋研產供銷服和財務一體化全價值鏈管控平臺，在核心業務和關鍵環節之間高效集成，為公司向“戰略經營型”轉型打下堅實的基礎。

2.技術上。原來各系統間采用點對點的集成方式，各系統與SAP通過RFC接口實現數據的即時交互，其他系統間采用webservice方式進行數據交互。但是，隨著系統越來越多，系統間的接口成倍數增加，不僅加重了開發負擔，也增加了系統維護的困難性，同時，造成了系統間的數據不一致，為系統的應用造成了障礙。經過認真考察和分析，信息化管理部決定上線IBM 企業服務總線套件—WebSphere ESB，這是一種基于組件的集成平臺，它是以統一的編程模型和統一的數據表示模型為基礎構建的。按照設計，WebSphere ESB 所提供的靈活的連接基礎設施，可將應用程序和服務集成到面向服務架構 （SOA）中。SOA 可將實施從界面中分離出來。WebSphere ESB 則為SOA 提供動力，即將連接詳情從界面中分離出來。通過ESB服務套件的上線，理順了各系統間的交互關系，規范了系統間交互的標準，提高了系統間的交互效率也降低了數據不一致的風險。

二、發揮企業信息官作用，促進企業快速轉型

從現在來看，CIO在企業中扮演的角色越來越重要，企業的轉型升級，業務模式的創新，業務與IT的融合加劇都離不開IT系統的支持。這就迫使CIO逐步成為企業創新的提倡者甚至領導者。要做好這個轉型卻不是這么簡單的。角色定位要準確，不同時期不同定位，轉型前CIO的團隊是技術支持或服務，根據業務發展做好公司IT規劃，分步實施，逐步提升IT的價值和CIO的地位，這是CIO轉型的基礎。隨著CIO的話語權增大，CIO的角色逐步發生變化，他會參與甚至牽頭企業的業務創新重大決策的討論，這時是CIO發揮才能的最佳時期，我們要利用先進的IT技術引導業務模式創新，要具備較強的溝通協調能力，這一時期的工作成效決定著CIO能否轉型成一個企業變革的領導者和決策者。

（一）對企業首席信息官的職責定位

華富信息化部門不光管信息化，還要管理流程。整個公司所有的流程必須通過信息化管理部的認可后才能在系統里執行，這樣可以保證信息化與流程是融合的，系統與業務是一張皮而不是兩張皮。信息化要做好兩端支撐，一個是對業務的支撐，全價值鏈的業務，研產、供銷、財務一體化。第二個是支撐企業戰略落地。制訂企業的戰略非常容易，但是企業戰略的落地，需要有一套體系，一套工具。信息化是一個很好的手段，它不但把指標進行分解，而且分解完之后又回過來不斷地調節戰略，形成一個閉環。信息化做到了對這兩端的支撐，這種企業才是良性的，才能慢慢走向世界，走向國際化。而信息化本身也就成為企業的價值中心。

因此，在華富作為信息化主管，CIO的地位越來越重要，成為公司CEO離不開的決策參與者，CIO成為董事長調度最多的人員。

（二）企業首席信息官在企業發展中的作用

從組織的角度看，CIO在公司內部扮演著以下五種不同的角色：服務提供者、業務使能者、變革代理人、戰略思想家、公司執行官。從這五種角色看，CIO需要把管理和IT很好地在企業內部加以融合，實現信息化為公司發展助力的目標。

1.服務提供者。以CIO為代表的信息化部門，仍然承擔著公司內部為各業務部門提供服務的責任。例如，傳統的協同辦公，搭建公司網絡平臺，應用信息系統開發，提供信息化硬件維修服務，安裝有關軟件，共享有關數據等。

2.業務使能者。CIO站在比較客觀公正的角度，觀察各業務部門的工作流程，能夠判斷各業務部門的弊病，并且判斷出瓶頸所在。CIO借助現代信息技術，優化流程，如CRM客戶關系管理系統對公司客戶管理的貢獻，很好地說明了CIO確實能夠增強業務部門的能力，起到了業務使能者的作用。

3.變革代理人。CIO工作處在傳統管理與現代管理的交匯點上，是公司管理矛盾的集中點。無論是流程的優化，部門級功能的優化，還是公司全局的改進與完善，CIO是傳統管理方式、方法與現代管理理念的斗爭點。如何利用變革來提高和完善公司的業務流程，成了CIO變革代理人首先要做的事情。

4.戰略思想家。觀察CIO的來源，盡管相當多的CIO來自信息行業或者以信息作為自己的專業背景，但已有近一半的CIO是來自企業的高層領導。特別當CIO的匯報關系面向決策層時，有的甚至本身就是決策層的成員，那么作為對企業遠期目標的支持與規劃，以及對公司組織結構的深刻影響，使處于變革管理焦點的CIO成為戰略思想家。

5.公司執行官。作為戰略思想家的CIO，當他們變成企業決策層的導師與顧問時，當他們能夠在戰略層面為公司產品或服務開發以及市場營銷起著積極作用，利用現代信息技術為商業帶來機遇時，CIO就成為公司董事長或者首席運營官的最佳人選，因為CIO具備全局觀點。

（三）企業首席信息官面臨的困難和挑戰

1.需要具有全面的業務知識，精通企業運行各個環節。涉及企業研發、生產、銷售各個環節,才能從總體把握。過去，對CIO 的要求是以技術為主，兼備業務知識（即技術+業務）。業務知識的獲得往往是“被動”地學習。這里“被動”的意思是CIO 在項目實施過程中作為項目本身的要求而被動地了解業務過程，項目一旦結束，這種學習過程也就自然結束。因為，很簡單，這個階段的CIO 并沒有將業務當作一個重要的本職任務?，F在，對CIO 的要求更加傾向于以業務為主，兼備技術（即業務+技術）。不同的行業其商業流程是不同的，首席信息官最好能具有相關行業的從業經驗。例如，有的首席信息官聽到客戶抱怨開發票的時間太長，但如果不了解企業里所有與開發票有關的流程，首席信息官的解決方案就只能局限于購買更快的打印機。

2.項目預算與項目控制能力。若沒有項目管理知識，則根本無法掌控信息化管理項目。信息化管理項目，跟其他項目比起來，如企業造一個廠房，難度更大。因為信息化項目的支出是一個無底洞，因為人的欲望是無窮的，用戶的需求也是無窮的，所以，若任由用戶折騰的話，項目的投入就會像一個雪球一樣越滾越大。而相反，信息化項目的回報又是無形的。造個廠房，最好總有一筆資產出來，但是，若在企業中實施一個信息化項目，如ERP項目，其回報很難用數字來量化。這兩個方面的對比，就決定了信息化項目的管理，比那些實體項目的管理要難得多。在業界，也有很多CIO 就死在這些項目管理中。由于項目管理不善，使得信息化管理項目失去了控制，最后不得不引咎辭職。我們站到CIO 這個崗位上時，必然也會遇到類似的情況。企業一般不會給我們第二次犯錯的機會，所以，我們平時就要開始學習項目預算、項目控制、項目范圍管理的相關知識。

3.需要很強的協調與溝通能力，善于推銷自己。雖然說信息化管理現在已經非常普遍了，但是信息化管理跟用戶之間，還是有一道不可逾越的鴻溝需要CIO去跨越。無論是把信息化管理標準化作業的理念傳遞給用戶，還是把用戶的需求真實地反映給信息系統管理人員，還是協調在信息化項目推進過程中出現的矛盾，這些都需要CIO 有比較好的協調與溝通能力。CIO 協調得好，能夠安撫人心，能夠把沖突轉化為需求，把沖突作為信息化項目的突破口。若CIO 處理得不好，則很可能激化矛盾，讓沖突變得不可收拾，最后導致項目遲遲沒有進展，甚至以失敗告終。而且，CIO 在平時還要把自己的信息化戰略生動地闡述給企業管理者。若不生動、枯燥無味，如何能說服企業管理者投資你的信息化項目呢？沒有信息化項目的資金投入，那企業的信息化管理將會寸步難行。信息化項目是個燒錢的游戲，這句話雖然說得有點極端，但是也有一定的道理。所以，CIO 若想說服CEO支持你的信息化戰略，那你沒有一定的口才是不行的。產品最好，構思最好，若不懂得推銷，最終也只會成為“呆滯品”。

（四）設立企業首席信息官的意義

CIO被視為企業信息化的推動者，首先因為CIO是進入企業決策圈的角色，有義務對企業的長期發展負責，通過組織起一支專業隊伍來完成其使命，而整合外部資源也是其中之一。他能挖掘企業的信息資源、制定企業信息化戰略、為企業信息化合理布局、評估信息化對企業的價值等；他能夠負責信息流、物流、資金流的整合，完成信息系統的轉型升級，收集研究企業內外部的信息為決策提供依據；他能協助企業完成業務流程重組，運用信息管理技術重建企業的決策體系和執行體系，同時要對信息編碼和商務流程統一標準。不僅要推動企業信息化的軟硬環境優化，而且要為CEO當好參謀，與各高層管理者一起改善企業內外部商務環境；他能夠安排企業信息化方面的培訓，發現信息運用的瓶頸，觀察研究企業運作中的信息流及其作用。協調溝通上下級關系，打造優秀的IT團隊；隨著CIO的作用不斷變化，從企業內部走向企業外部，他不僅是企業內部的技術專家、顧問、變革代言人、決策成員等，而且他還在整個企業生態系統中承擔著上述責任，發揮著這些作用，他們是名副其實的“擴展企業”或“虛擬企業”或戰略企業聯盟中的重要角色。

總之，企業信息官對華富公司實施“轉型升級、全球服務”兩大戰略起到了關鍵性的作用。

（作者單位為江蘇華富儲能新技術股份有限公司）