實體零售商如何駛進O2O新賽道—牢牢把握線下優勢，以網點為基礎發展線上業務

實體零售商如何駛進O2O新賽道—牢牢把握線下優勢，以網點為基礎發展線上業務

國家信息中心研究室主任牛犁認為：“全渠道零售（Omnichannel）是在新的信息時代，由日益崛起的‘全渠道消費者’（Omnishoppers）所引發的一場商業革命。這場商業革命使傳統零售商的市場統治地位宣告結束。全渠道零售由三個主體構成：消費者、零售商和供應商。‘E化’的消費者是全渠道零售起點；零售商必須將消費者‘E化’的購物決策全過程納入自己運營范圍之內，為消費者提供‘全程購物決策方案’；供應商要能快速反應，對供應商的整合是全渠道零售效率改善的重要環節。”這就是說，企業為了滿足消費者任何時候、任何地點、任何方式購買的需求，采取實體渠道、電子商務渠道和移動電子商務渠道整合方式銷售商品或服務，提供給顧客無差別的購買體驗。O2O也就成了全渠道最有效的載體，它能將線下商務機會與互聯網結合在一起，讓互聯網成為線下交易前臺。這樣線下服務就可以用線上攬客，消費者可以用線上來篩選服務，成交也可以在線上完成。

“O2O作為一種新生的商業模式，其未來商業價值也將不斷地呈現出來。”中國石化易捷總經理劉志華表示，“電商業務發展推動了便利店服務創新，提供了O2O可能性。易捷O2O立足點是通過線上線下互動，提高門店經營質量。易捷O2O既不像京東，也不是單純把客流引到線下，而是圍繞中國石化會員體系，通過線上給會員提供服務和便利，強化和會員的聯系。易捷做互聯網很大優勢也在于圍繞會員提供服務，不完全停留在便利店的產品上。易捷互聯網+的范疇要比社會其他便利店更大。易捷也在探索成為一些社會電商‘最后一公里’的自提終端，以及大力推進車聯網業務。當然這只是測試和準備，因為準備好這些不僅意味著時間成本，更意味著巨大的資金投入。”

的確，目前O2O模式雖然炙手可熱，但要真正發展還需要很長時間，因為對零售企業來講，要運作O2O必須要滿足兩個條件，一是線下連鎖鋪設足夠廣，二是用戶對O2O消費認識足夠多。事實上，即使在電子商務最發達的美國，線下消費比例依舊高達92%。Trialpay創始人兼CEO在描述龐大的線下消費規模時說，“普通網絡購物者每年花費1000美元，假使普通美國人每年收入為4萬美元，那么剩下的39000美元到哪里了？答案是，大部分都在本地消費了，人們會把錢花在咖啡店、酒吧、健身房、餐廳、加油站、水電工、干洗店等地方”。對于我國從事汽車后市場O2O服務的企業來說，今天也出現了不好的征兆。從2015年下半年開始，隨著“互聯網資本寒冬”的到來，汽車后市場不少項目紛紛倒下，包括趕集易洗車、e洗車、小雨洗車、嘀嗒洗車、車8、我愛洗車等上門洗車平臺相繼關閉上門業務；同時，曾覆蓋22個城市、號稱國內規模最大的O2O汽車養護平臺博湃養車近日也正式宣布破產倒閉。

汽車后市場O2O項目不應該成為燒錢游戲，而應該是給用戶提供線上線下綜合服務的平臺，兩條線缺一不可，并形成閉環。而只整合資源，提供線上入口的平臺式項目，以“誰燒錢兇用戶跟誰走”的思維方式，在投資退燒之后，自然會被淘汰。

中國石化銷售有限公司廣東石油分公司夏世祥指出，石油銷售企業屬傳統商業模式，零售業務的核心目前仍在于網點，即線下優勢。因此必須要牢牢把握線下優勢，以網點為基礎發展線上業務。參考借鑒蘇寧從線下到線上的O2O發展路徑，探尋適合石油銷售企業的道路。通過跨界合作等方式，打造綜合服務平臺，實現零售、直分銷、非油品業務高度融合。

“與打車、叫外賣方式不同，加油站屬于‘坐商’，有自己固定的服務范圍，上游連著資源方，下游連著消費者，加油站才是整個油品流通、非油品業務和消費鏈條中最關鍵的環節。”費進稱，行業發展規律和國內龐大消費市場容量預示著加油站非油品業務具有廣闊前景。與社會零售服務業相比，中國石油油品銷售企業由油品供應商轉型為綜合服務商有5個得天獨厚的優勢，一是零售網絡優勢；二是客戶資源優勢；三是便利優勢；四是低成本優勢；五是品牌優勢。丟掉這些優勢去燒錢，不僅得不償失，而且也燒不起。

加油站是一個物理空間，數量眾多的加油站構成一個網絡實體，具有儲運、中轉、展示等功能，因此相應具備渠道、平臺和入口價值。油品是主營商品，也能成為銷售其他商品的誘因和契機，所以在思維創新上，既要能做到“不僅能加油，還可以購物”，在顧客加油同時提高非油品銷量，又要做到“跳出加油站看賣油”，積極拓展線上線下油品分銷渠道，比如拓展“網上賣油”、“定點送油”等新型銷售模式，甚至可以借助互聯網和信息化手段，把油品銷售信息搜集整理并反饋至產業鏈前端，實現智能化生產和動態化調配。

5月14-15日，由中國石油企業協會組織的專家調研組到中國石油黑龍江銷售公司就“石油銷售企業現代商業運行模式的構建與實施”管理創新成果作專題調研。

從運營模式來看，我國石油企業一方面將通過引資改制，轉換經營機制、全渠道服務等方式推動非油品業務實現跨越式發展，另一方面還將加強與非油企業的業務合作，實現優勢互補。尤其是利用好互聯網紅利，嫁接新經濟優勢，推動傳統銷售業務向深度和廣度拓展。從這個角度來說，加油站商業模式將呈現多種形態。一是“造船”，即大力發展便利店、汽車服務、環保產品等業務，增強對消費者吸引力，提高非油品業務銷售量。二是“買船”，利用電商和快遞公司平臺優勢和渠道優勢來拓展業務。三是“租船”，即充分利用加油站閑置物理空間，為其他廠家提供分銷渠道或物流中轉，獲得業務提成。四是“賣船”，實施平臺戰略，將加油站網絡整合成線上平臺，與電商線上平臺相結合，推進O2O業務發展。五是“草船借箭”，通過運用互聯網思維和金融、大數據等手段，為消費者提供比如地圖、生活信息等增值服務，挖掘加油卡沉淀資金等金融衍生價值。

模式決定未來，厘清石油公司實體店駛進O2O新賽道后發展模式，那么整條產業鏈也就有了價值增值的發力點，通過利潤池平移形成新的利潤中心也就有了吸金的容積和空間。可以預見，在“互聯網+加油站”、“加油站+大數據”連鎖商業模式下，便利店和加油站實體網絡，可以接入零售、信息服務及汽車服務等插口，其中電子商務平臺及加油卡網服務平臺，可以成為電商平臺和互聯網支付的對接窗口。

而實現這一切美好圖景的關鍵，還是在銷量上。懷揣天然的渠道優勢、擁有無以倫比的客戶資源和銷售網絡，同時卻背負“定位不清晰”、“模式不靈活”等諸多硬傷，我國石油企業這條非油之路，注定不會一路鮮花。