專業化是對俱樂部經營的一次考驗

楊直

雖然電子競技發展的時日尚短，但是一些頂級的電競俱樂部已經初具規模。相比于前幾年完全依靠贊助和比賽獎金，日常活動就是訓練和打比賽的情況，現階段的俱樂部已經開始探索各自的經營模式，并尋求更多元化的發展。

從情懷到商業的轉變

盡管整個電競行業的資本化進程在不斷推進，但考慮到電競俱樂部存在的時間尚短，因此在考慮一家俱樂部具體的經營模式時還是有必要首先確定這家俱樂部創立的初衷。這個初衷不外乎就是情懷或者商業目的。

在剛剛過去的10月下旬，韓國頂級星際2聯賽SPL宣布停辦，與之相伴的是幾乎所有的星際2頂級戰隊的解散。作為幸存者的Jinair戰隊并沒有明顯優于其他俱樂部的地方，只是因為Jinair贊助商的老板的女兒是個鐵桿星際迷。這就是典型的情懷式的初衷。

而最近一段時間NBA球星紛紛建立戰隊進入電競領域是純粹出于商業目的創建俱樂部的典型例子。可惜這種情況在國內并不多見，起碼對于頂級俱樂部來說是這樣。國內現階段的頂級俱樂部諸如LGD、Ehome等都是在電子競技發展早期成立的。在當時，起碼看不到任何可能的盈利模式。因此，這些俱樂部的建立伊始可能更多是出于情懷，而且大部分是由富二代建立的。對于這些富二代來說，建立俱樂部的原因很簡單：喜歡玩某款游戲。

隨著電競行業整體的發展，對于這樣的一個內容產業來說，俱樂部作為選手的集合體是最重要的內容產出參與者，其價值是毋庸置疑的。此時，擁有粉絲基礎和運營經驗的頂級俱樂部開始由情懷向商業進行轉化。隨著富二代們開始在行業發展的早期紛紛布局，俱樂部也因此成為了這些人旗下商業模式中極其重要的一環。到這里，俱樂部徹底完成了由情懷向商業的轉型。

模式之爭：娛樂OR體育？

目前電競行業中的一種主流觀點是，俱樂部的經營模式更傾向于復制娛樂行業已有的藝人模式?？紤]到傳統體育俱樂部尚且借鑒娛樂行業經營模式的情況，這種觀點不無道理。但考慮到電子競技本身的特點，可能在對經營模式的看法上，筆者的觀點與主流觀點比較貼近，但仍有明顯的不同。

電子競技雖然是一項競技運動，但這項運動仍然以電子游戲作為載體。即便當前電競游戲已經形成了自己獨有的范疇，并顯著區別于其他類型的游戲，但從游戲的本質上看，電子競技這項運動仍然天然地帶有娛樂性。近幾年電競游戲整體從硬核向非硬核過渡，也表明發展在沿著泛娛樂的趨勢進行。同時，觀眾的需求也在由純粹的競技性向著更多元的方向轉變。在這個觀點的支撐下，俱樂部在娛樂化方向上的開拓是合理的。

然而，電子競技終究離不開競技這個主旋律，競技性所催生的職業化是使得電子競技運動脫離“玩游戲”范疇最主要的原因。因此，即便在娛樂方向上的開拓是合理的，但俱樂部首先要保證的還是其競技水平，與此對應的便是比賽成績。

在談及競技性這個特點時，電子競技通常會與傳統體育進行比較。這種比較的一個好處是，即便在行業資本十分充裕，選手待遇普遍大幅提升的情況下，成績的重要性依然毋庸置疑。以諸多足球豪門為例，公認俱樂部的評價標準只有三個：成績、財政實力、影響力。

一個典型的例子是，頂級足球俱樂部切爾西在奪得歐冠后，其賽季營收達到了8300萬美元，但無緣歐冠后，其賽季營收直接跌到了2500萬美元。也許造成賽季營收大幅度下滑的原因有很多，但分析人士無一例外的認為成績下滑是最重要的一項。所以，對于俱樂部的經營理念也許可以這樣表達：在保證成績的條件下，開拓娛樂性等更多元化的方向。在這個理念的指引下，俱樂部對于經營模式的摸索就顯得“正確”而又有跡可循了。

在明確了電競俱樂部性質的前提下，對于俱樂部經營模式的探討就顯得容易得多。無論是復制娛樂行業的藝人經營模式，還是復制傳統體育的俱樂部經營模式，從宏觀的角度看，無外乎個人商業價值與戰隊商業價值的開發。其中個人商業價值的開發是基礎，戰隊商業價值的開發則是進階。

個人商業價值的開發

對于個人的商業價值而言，需要從競技性和娛樂性兩個維度討論。

對于競技性維度，從個人層面上講，一個選手的價值首先取決于該選手的競技水平，這一點在筆者采訪眾多從業者時得到了一致的認可。這種競技水平因項目不同而有不同的呈現方式。比如在RTS游戲中，一個選手競技水平的體現包括當前的競技水平，長遠的競技水平以及競技水平的維持，簡而言之，就是競技水平的當前值、可能達到的最高值和綜合來看的平均值。而對于團隊游戲比如FPS游戲或MOBA類游戲而言，在考慮上述條件的基礎上，還要考慮隊員與隊伍的融合程度。

從俱樂部的層面上講，一位具有高競技水平的選手不僅僅是俱樂部成績的保障，而且也會為俱樂部帶來巨大的轉會收益。一個典型的例子是在LPL里存在著許多韓援，這些韓援都是國內俱樂部花了大價錢從韓國引進的。韓國因為擁有相對科學的選手選拔訓練體系，因此形成了選手產出的工業化體系，雖然韓國的俱樂部并不以出售選手為目的，但是對比傳統體育可以知道，球探+科學的訓練體系，是保證俱樂部競爭力的一個重要機制。據業內人士透露，這個機制目前對于國內的電競俱樂部來說是欠缺的，當然也是未來經營的重點。

這里面的邏輯其實很簡單，對于建立在互聯網之上的電子競技行業來說，流量是變現的基礎，賽事則是最重要的內容。在賽事中取得優異成績的選手或隊伍往往會瞬間獲得比較大的關注，而且這種關注是自發的，高粘度的。這意味著俱樂部可以很快地完成粉絲積累的過程，為日后的變現打好基礎。

對于娛樂性維度，俱樂部的經營模式應該復制娛樂行業的模式，畢竟在這一方面傳統體育俱樂部大多也是這么做的。而對于選手娛樂性的開發又分為用戶端與廠商端。

對于用戶端，通過對選手進行曝光、包裝、打造娛樂向的內容等措施，完成積累用戶、培養用戶黏度并通過內容產品或衍生品的出售獲利的過程，是俱樂部的主要經營模式之一。對于電競俱樂部而言，這部分大致可分為四類，一類是內容產品，如VG出品的選手真人秀等；一類是衍生品，如衣服、快消品等；一類是直播收入；一類是商業活動收入。通過對頂尖俱樂部的采訪，目前除了EDG，大部分俱樂部的用戶端收入只有直播收入和商業活動收入。對于EDG而言，除去上述收入外，衍生品收入也占據了總收入中一個很明顯的份額。這也是EDG作為目前國內唯一一家收支平衡的俱樂部不可忽視的原因。

對于廠商端，俱樂部與廠商的關系無論在傳統體育還是電子競技中都是贊助與合作?；鸺灱s姚明和香川真司加盟曼聯等例子都證明了，無論是填補了隊中亞洲偶像的空缺，還是這些球星背后潛在的巨大市場都將為俱樂部帶來了巨大的收益。一個典型的例子是在香川真司加盟曼聯之后，曼聯原有的日資贊助愛普生直接將贊助金額翻倍，后續又有洋馬、東芝等一系列日資企業成為曼聯新的贊助商或合作伙伴。曼聯在香川真司加盟后，更是于13年重新登陸日本，這次時隔二十年的再次登陸表明，在香川真司為曼聯帶來了巨大的收益的同時，俱樂部也會配合隊員進行相應的經營。

所以說，對于曼聯這樣的成熟俱樂部來說，并不單單局限于選手或俱樂部IP的使用，二者的化學反應才是經營策略的重點。而目前國內電競俱樂部在這方面做得并不好，許多高價購買的隊員也并沒有如姚明和香川一樣為俱樂部帶來巨大的收益。這方面也許在未來會有良好的改善。

戰隊商業價值的開發

在對個人商業價值充分開發的基礎上，戰隊的商業價值才開始展現。

戰隊商業價值體現得最明顯的莫過于韓國的頂級俱樂部，如SKT、KT、SAMSUNG等，這些俱樂部都處于我們前面提到的成長階段。處在這一階段的俱樂部，因為俱樂部整體商業價值的突顯，反而會削弱隊員個人在觀眾中的印象。比如在韓國，一些高玩與俱樂部之間的關系與國內存在著明顯的不同。在韓國，被頂級戰隊招募是一種實力的象征，觀眾更認可的是俱樂部本身；在國內，則是頂級高玩進入了某俱樂部，從而使得該俱樂部獲得了額外的關注。兩種截然不同的情境體現了國內俱樂部在這方面仍需加強。

在今年ChinaJoy的現場，最后一天舉行了韓國SPL第二賽季的總決賽?，F場分發的小禮物并不是與某位職業選手相關的衍生品，而是印有戰隊標志的掛飾。參加比賽的KT和JINAIR戰隊，都擁有不止一位頂級星際爭霸2明星，但這些以戰隊IP開發的衍生品，粉絲們同樣歡迎。這就意味著KT作為一個戰隊起碼與KT隊內的明星在粉絲的心目中占有同樣的位置。

戰隊商業價值開發的邏輯同樣很明確，即俱樂部本身的歷史與文化得到了粉絲的認可，在這種情況下，粉絲對于俱樂部的關注度并不會隨著成績的波動而波動。穩定的粉絲基礎作為開發戰隊商業價值的基石，會為戰隊帶來更多的商業收入與贊助收入。

俱樂部需要完成二次轉變

當俱樂部很好地完成了對隊員個人商業價值的開發和塑造俱樂部本身IP這兩個過程后，俱樂部的經營便進入了更高的層次，那就是擴大俱樂部的職能。在這個過程中，俱樂部的選擇通常有兩種，一種是將自身融入到更大的商業生態中，作為商業生態的一環，提供自己的價值。在這種情況下，俱樂部不需要考慮自身的收支平衡，因為收益和成本都是以商業生態為整體進行核算的。另一種則是將自己變成一家企業，在這種情況下，俱樂部對自己的定位、自身的收支平衡等問題都要考慮。但無論是哪種選擇，在這一過程的伊始，俱樂部都要明確自己的定位、履行并積極向外傳達。

以足球行業為例，在2013年AC米蘭發布的《2012年度AC米蘭集團發展報告》中，AC米蘭將自己定位成“不僅在體育界，而是躋身全球娛樂文化行業的領導者”。這就意味著，首先，AC木蘭并不僅僅單純提供體育競技方面的內容，而是將自己提供內容產品的邊界從體育行業拓展到了全球性的大娛樂產業中。其次，將自己定義為娛樂產品的制造商。而另一家頂級俱樂部曼聯，則將自己定義為“全球性的媒體平臺”，這就意味著與AC米蘭看重內容的產出能力不同，曼聯的核心競爭力在于穩定的用戶數量。AC米蘭就好像暴雪，不斷地產出新內容，驅使玩家付費；而曼聯更像QQ等通訊工具，其平臺屬性突出，用戶的粘性是穩定的。所以曼聯的收入中，贊助占據了較大的部分，這也是平臺企業的一般性特點。

對于電子競技來說，由于行業本身的特點，使得俱樂部的經營呈現了多種多樣的方式。

IG作為當下最火的俱樂部之一，其定位更像是王思聰電競產業中的一環，而非一個獨立的個體。因此IG并不需要在俱樂部的層面上做到收支平衡，只需履行好自己作為流量入口和內容產出參與者的職責，俱樂部的成本與收益被融入到了更大的產業鏈條中。

作為獨立運營個體的EDG則與IG完全不同，其經營策略非常明顯，即多元化發展。通過參加華誼之夜或開展Open day這些商業活動，EDG一直在淡化競技戰隊的標簽，不斷產出與選手和俱樂部相關的多個維度的內容。這種經營策略的一個直接優點是，粉絲的黏性非常穩定，粉絲數量不會因為成績的波動而波動，這種穩定的粉絲群體，為EDG爭取贊助和直播合同、開發衍生品市場提供了良好的基礎。

WE、LGD在筆者看來屬于同一類型，即依靠俱樂部的品牌效應和流量吸引，以支持身后企業的發展。如WE的牛鋪、伐木累；LGD的電競博彩平臺VPgame。

與上述幾個俱樂部相比，VG更像是把自己定位成一個內容產出者。因此VG在很多項目上都有職業戰隊，比如DOTA2、英雄聯盟、穿越火線、王者榮耀等，這保證了競技內容的多樣性。同時，VG也積極地推出自己隊員出演的真人秀，這種泛娛樂節目的嘗試也印證了VG內容產出者的發展路線。

這里舉出的幾個國內頂級俱樂部大多思路清晰，經營模式明顯。其他的俱樂部也都有自己相應的經營模式，雖然略顯粗狂，但仍有跡可循。

隨著電子競技的發展，目前由非專業化向專業化過渡的趨勢已經形成。在這種情況下，老牌的俱樂部面臨著巨大的挑戰，而留給他們轉化和改變的時間也許并不會太多。