基層網點轉型成效、問題與對策分析
——以工行四川省分行S支行為例

張　媛

(中國工商銀行股份有限公司成都雙流支行，四川　成都　610000)

?

基層網點轉型成效、問題與對策分析
——以工行四川省分行S支行為例

張媛

(中國工商銀行股份有限公司成都雙流支行，四川成都610000)

摘要：基層網點轉型對銀行的發展有著至關重要的作用。本文通過對工行四川省分行S支行網點轉型的成效和存在問題進行深入分析，對進一步深化網點轉型展開探討。

關鍵詞：網點轉型；成效；問題；對策

基層網點是商業銀行展示銀行形象、提供金融服務、維護客戶關系的前臺部門，在鞏固經營成果、拓展市場渠道、提升銀行綜合實力等方面具有舉足輕重的作用。工行四川省分行S支行網點轉型始于2012年，通過合理布局網點功能分區、優化服務流程、轉變經營理念等措施，“硬轉型”與“軟轉型”相得益彰，較好的促進了網點由交易結算型向營銷服務型的華麗轉型，為S支行塑造了良好的社會形象，網點綜合實力得到顯著提升。同時，面對銀行同業之間日益加劇的市場競爭態勢，如何進一步鞏固網點轉型成果、改善轉型過程中亟需改進的問題，切實增強網點的綜合競爭力、實現網點的可持續發展逐漸成為銀行從業者需要深思的問題。

一、S支行網點轉型的成效

(一)網點定位更加合理

S支行通過對各服務區域客戶群體的不同層次和需求分析，對旗下16個網點進行科學布局和整合，逐步將轄內網點轉型成為全功能綜合網點、特色網點、合作網點、理財中心，并將部分網點進行擴建或改造。由綜合性網點負責提供全方位的銀行服務，特色網點為校園銀行、商業中心銀行等專業銀行，合作網點指只設在當地大型單位內的銀行網點，理財中心針對中高端客戶設置，只提供理財業務，不提供現金業務。

(二)功能分區更加完善

為進一步適應市場化競爭的需要，S支行將網點進行重新裝修、改造，塑造了網點良好形象，實現了網點功能的有效提升。將網點內部格局進行整合，實現了咨詢引導區、客戶等待區、自助服務區、客戶體驗區、貴賓服務區和理財服務區六大區域的合理分區。配備LED宣傳屏、貴金屬展示柜、飲水機、綠色植物等設施，為客戶營造一個干凈、舒適、人性的服務環境，提升客戶服務體驗。同時，為中高端客戶設置私人理財單間，以保護客戶的私密性，滿足中高端客戶個性化、差異化的營銷需求。

(三)服務流程更加規范

為了讓客戶享受到更加高效、快捷的金融服務，S支行對服務流程進行了創新改造。一是將全封閉式的高柜臺改為高低柜兩種，縮短了柜員與客戶的距離，有利于對客戶進行面對面的營銷。二是簡化業務流程，推行免填單制度，將部分授權業務分離出去，實行柜員之間相互授權，提高客戶辦理業務的速度，增加客戶體驗。三是配備大堂經理，由大堂經理第一時間接待客戶，了解客戶需求，對業務進行引導分流，有效壓縮了柜面業務的辦理時長。

(四)客戶滿意度明顯提升

自助機具的增加、人性化功能分區的設置、便民設施的配備、業務流程的簡化給了客戶賓至如歸的體驗，大大提高了客戶的滿意度。比如，以前辦卡辦網銀需要花費十來分鐘，現在只需要一兩分鐘，甚至可以到辦卡機上自助辦理；現金業務可通過高柜或ATM辦理；掛失業務、重置密碼業務可到低柜辦理，轉賬、查詢余額等業務可通過自助機具辦理，甚至很多非現金業務客戶在家足不出戶，即可完成操作。真正做到了“您身邊的銀行，您滿意的銀行”。

二、網點轉型中存在的問題

(一)對網點轉型認識不足，營銷能力有待加強。

大多數員工將網點轉型理解為僅僅是自助機具的配備、網點功能的分區、服務環境的改善等“硬轉型”，而忽視了網點的“軟轉型”。網點轉型要求員工具有強烈的營銷意識，以客戶為中心，變“坐商”為“行商”，變被動為主動，積極的分析客戶需求、了解客戶偏好，實行有針對性的營銷策略。而S支行的網點人員大多還停留著“坐商”的營銷模式，僅對網點現有客戶資源進行營銷，缺乏外部拓展與公私聯動營銷，且營銷重擔主要落實在客戶經理身上，缺乏全員營銷意識，難以形成網點綜合凝聚力。

(二)客戶結構、業務結構不盡合理。

雖然S支行采取了業務分流、客戶分層的措施對客戶進行分類管理，但在實施過程中仍存在不少問題。由于缺乏對有效客戶的價值識別，造成低端客戶的大量存在，且遠遠高于中高端客戶的增長速度，不僅占用了有限的柜面資源，也對中高端客戶形成了擠壓，容易引起高端客戶的流失。同時，低端客戶對自助機具的依賴性低，多為辦理掛失、重置密碼、補登折等耗時長、盈利低的業務[1]，加之分流引導不力、后臺處理和審核過程用時較久，導致網點的整體業務結構還停留在單純的服務性工作上，真正用于營銷和創造價值產品的時間較少，造成網點效率低下，員工壓力巨大。

(三)考核機制不完善，存在“搭便車”行為。

缺乏基于崗位職能的統一績效體系，績效考核對個人崗位職責的指導性作用發揮不充分。由于目前的績效考核機制只涉及到網點，無法細化到個人，網點員工的績效大多由網點負責人分配考核，員工無法清楚的知曉個人績效從何而來，不利于充分調動員工積極性。同時，模糊的績效分配制度，可能引起部分員工的“搭便車”行為，利用某些崗位考核制度不清晰，監管力度不完善的特點，玩忽職守，變相增加了其他員工的工作量，久而久之，將挫傷員工積極性，不利于業務的長期發展。

(四)客戶關系維護不到位，客戶潛力有待挖掘。

根據二八定律法則，網點80%以上的效益來自于20%的客戶。這20%自然是網點的中高端客戶，加強對這類客戶的維護與深挖對網點的發展至關重要。目前半數以上的營業網點對自身中高端客戶，尤其是中端客戶的信息還未完全掌握，未充分利用OCRM系統對客戶進行篩選、維護和挖掘，缺乏專業人員對客戶進行實質性的回訪、分析和了解，客戶的需求未能得到充分的重視，一定程度上降低了客戶的滿意度和對網點的粘性，容易造成客戶的流失。

三、推動網點轉型的對策建議

(一)統一思想認識，提升員工素質。

一是組織培訓，轉變員工思想理念。深化員工對網點轉型的內涵、目的、必要性的認識，從客戶角度、網點發展角度、個人職業發展角度討論網點轉型的相關問題，深化員工對網點轉型的認識，讓員工意識到唯有“轉”才能適應未來生存發展的需要。二是提升員工服務意識，使員工充分認識到網點轉型的關鍵在于人的轉型，是由“業務操作員”向“服務人員”、“銷售人員”的轉型，是由“生產服務型”網點向“以客戶為中心”網點的轉型。三是加強對員工綜合素質的提升。強化對員工專業技能、營銷技能的培訓力度，實行以能力定崗位，以崗位定薪酬的管理模式，營造員工形成比學趕超學習氛圍。鼓勵員工考取基金、證券、保險、AFP等專業資格證書，確保為客戶提供更為專業、全面的服務。實行崗位輪換制度，豐富員工崗位知識構架，為網點培養復合型人才。

(二)定位服務對象，優化業務流程。

一是實行“一點一策”，對網點的客戶群體進行準確的定位，采取因人而異的營銷策略。具體來說，可將客戶分為三個階層，即高收入階層、中等收入階層和低收入階層。高收入階層對產品的需求偏個性化、多樣化，銀行可根據客戶個人資產和偏好“量體裁衣”，為其提供綜合性、人性化的服務，并做好回訪工作。中等收入階層，銀行的對策是充分挖掘其發展潛力，盡可能的為其提供綜合性、超值型的個人金融服務，如投資理財、虛擬銀行、金融衍生業務等。低收入階層銀行的對策是充分運用科技力量和價格杠桿，將簡單辦卡、存取款、轉賬匯款、代發工資、代收水電費等業務盡量轉移到自助渠道辦理，盡可能的少占用人力資源。二是通過實施內部操作系統優化、前中后臺分離、規范網點工作人員服務流程等方式，推動網點業務流程優化，做到能免簽單時必免簽單，能自助絕不人工，切實提高員工辦事效率，增強客戶滿意度。

(三)完善激勵機制，明確崗位分工。

有效的績效激勵機制是網點轉型成功的重要保障。首先是建立“公開工作、透明“的績效分配制度，做到有理有據，使員工能夠清晰的掌握手里的績效從何而來。其次，設置專業證書、業務能手、營銷明星等單項獎勵，讓員工認識到在任何崗位都有實現價值的舞臺，激發員工工作積極性。再次，建立前臺人員崗位工資，并根據工作年限、所持證書、崗位級別、營銷業績等納入績效分配范疇，鼓勵員工到一線工作，緩解網點間績效工資的差距。最后，明確各崗位的分工，根據各崗位職責、業務類型、風險程度，采取不同的考核策略，考核方式直接下放到每位員工，每一項考核都設定明確的得分項和扣分項，切實有效的對員工的工作起到監督和激勵作用，增強員工的主人翁意識。

(四)強化貴賓服務，深挖客戶潛力。

中高端客戶是各大銀行客戶資源競爭的焦點，是銀行發展的關鍵。首先，通過OCRM系統，篩選出有效的中高端客戶，根據客戶AUM值不同分級由專業人員進行維護，同時，以節節高、大額存單、ETC、電子銀行、薪金溢等方便快捷的產品工具為賣點，吸引并挖掘客戶的不同需求，提高客戶粘性。其次，網點服務方面，制定貴賓區域設施配置標準與布局規范，優化貴賓區域服務標準與銷售流程，通過一對一的專業化服務提高客戶的滿意度和貢獻度，實行貴賓業務預約制度，增強貴賓客戶的服務體驗，也為客戶經理的營銷爭取更多時間。再次，應對中高端客戶做好回訪工作，了解客戶的資產狀況、個人偏好甚至于家庭情況，在節日或客戶生日安排一些如積分贈送、理財沙龍、親子教育、車友俱樂部等回饋活動，拉近與客戶之間的關系。

(五)加強渠道建設，推廣智能化銀行。

一是優化營銷渠道，網點的營銷渠道主要包括傳統的物理網點、自助渠道和電子銀行渠道。二是加快電子銀行和自助渠道建設與投放，通過降低手續費率、在人流量較多的小區或商場樓下配置自助服務設備等方式促進柜面業務向電子渠道和自助渠道的轉移，切實做到實體渠道與虛擬渠道的完美結合。三是推行智能化銀行。以科技力量為支撐，加強對網點智能終端機、遠程柜員機、產品領取機、智能打印機的配備，逐步實現網點的智能化轉型。