淺析流程銀行建設的阻礙及其對策

胡 海

(中國建設銀行股份有限公司廣東省分行，廣東 廣州 510045)

淺析流程銀行建設的阻礙及其對策

胡 海

(中國建設銀行股份有限公司廣東省分行，廣東 廣州 510045)

在過去的改革開放三十年，我國的商業銀行經歷了改制和市場化的洗禮，運作成熟的部門銀行成為商業銀行的運作模式。但是，面臨日益激烈的金融環境和人民日益增加的服務需求，流程銀行應運而生，相比部門銀行，流程銀行體現著更為先進的經營理念和管理模式。本文從流程銀行的經營理念出發，比較了流程銀行和傳統銀行的特點，并從當前的銀行運作模式入手，分析我國實現流程銀行的阻礙，并提出了合理化的對策。

流程銀行；經營理念；阻礙；對策

在我國，間接融資是企業的主要融資方式，而商業銀行又在我國金融系統占據重要的地位。經過三十年的運作，商業銀行的運作模式逐漸成熟。但是，在人們的印象中，商業銀行的服務表現出低效率的特點，難以滿足日益增長的服務需求。傳統的銀行運作流程被稱之為部門銀行。目前，我國的商業變現出嚴格的金字塔結構，即總部、省行、支行三級機構，總部和省行都設有零售、信貸、監察等職能部門，支行以及下屬的營業網店主要負責具體的業務。從銀行的規范程度來看，銀行的職能部門之間分工明確，信息傳導具有明顯的層級關系。但是，從流程的設計效率來看，信息傳導的層級過多，信息處理的效率較慢，市場反應速度較慢，一旦某一環節出現問題，信息處理速度將明顯減弱，并且難以劃分責任。并且，從業務處理的差異化角度分析，目前，我國的商業銀行，特別是國有商業銀行的業務程序處理遵行標準化的處理模式，即，無論是零售業務還是對公業務，無論是小客戶還是大客戶，都執行統一的流程，這樣處理成本較高。

一、 流程銀行與部門銀行的經營差異

(一)經營理念的差異

長期以來，我國的金融產品供給以銀行為主導，因此，一直以來，在金融市場上一直處于買方市場。商業銀行主導金融產品的設計，無論是金融產品的類型還是配給流程，都由商業銀行的意志為主導，卻忽略了客戶的需求。因此，自我主導的經營理念成為商業銀行的主流意識。但是，隨著金融機構的多元化和金融產品的多樣性，賣方市場逐漸向買方市場轉換，客戶需求成為商業銀行經營策略的核心變量。流程銀行的經營理念也隨之產生，流程銀行的理念要求商業銀行的經營戰略應以客戶需求為主導。

(二)組織形式差異

當前，商業銀行的組織形式為行政制，組織機構的分層十分明顯，組織鏈條較長。采用這種組織形式，信息傳遞的層級較多，業務處理需要經歷逐層的審批，信息處理的時間加長。而流程銀行倡導扁平型的組織形式，組織形式宜采用事業部制，組織系統呈現出模塊化的特點。流程銀行盡可能減少組織層級，縮短決策終端和業務前端的距離。采用流程銀行的組織形式，商業銀行的市場反應速度較快，組織效率較高，內部管理成本降低。

(三) 業務處理流程差異

當前，部門銀行的業務處理的鏈條較長，以貸款為例，從貸款的申請到發放，一般需要在20天以上，如果涉及到大額貸款，往往超過一個月。這是因為，業務處理存在多頭管理和層層審批，往往造成重復作業。此外，商業銀行的業務處理模式同質化較為嚴重，無論金額的大小，業務處理模式相同。

二、 流程銀行建設的阻礙

(一)流程銀行推行的利益阻礙

對于商業銀行來說，流程銀行的推行是一次革命性變革。根據戰略管理理論，戰略變革必然遭受不同程度的阻力。總結來看，流程銀行的推行會遭受以下幾個方面的阻礙。首先是權力的重新分配，流程銀行的一項重要議題就是重組組織機構，重新劃分職責權限，職責的合并成為必然，必然導致一部分人的權力遭受削弱，這樣將會減弱其積極性，甚至他們會阻礙流程銀行的推行。其次來自習慣的阻礙，對于老員工來說，他們已經完全適應了部門銀行的業務處理流程，并且已經養成了固定的工作模式，而流程銀行的建設必然重塑業務流程，打破以往的固定模式，因此，老員工不得不重新學習新的業務處理流程。并且，流程銀行強調以客戶為中心，業務處理必須以滿足客戶需求為導向。再者是收入分配的阻礙，目前，部門銀行的激勵手段往往以存款額和貸款額度為衡量標準，而流程銀行強調業務處理的效率，因此，員工的績效考核將會增加業務處理時間和客戶維度，員工的壓力將會增大。

(二)多頭管理、職責重疊的阻礙

當前，商業銀行的運營效率一直是客戶反映的重點問題，國有銀行表現有為突出。商業銀行的人員冗雜和管理層級過多造成了運營效率低下，而這背后的原因就是多頭管理和職責重疊的現象較為嚴重。從機構的設置來看，省分行和市分行的部門設置大體相同，例如，市分行設有個人業務部、公司業務部，信貸管理部，而省分行也設有相同的部門，貸款的審批需要從縣級支行到市級支行、省分行層層審批，管理的料條較長，并且，如果某一層級的處理時間過長，那么，整體的處理時間將會增長。另外，在部門銀行體制下，業務的處理要經過多部門的審批，而有些業務的處理是重復，以貸款為例，銀行貸款的過程要經過8個流程：客戶申請、貸前審查、項目審查、風險評估、簽訂合同、發放貸款、貸后審查、收回貸款。貸前審查主要涉及對申請對象的財務狀況進行審查，項目審查主要是對貸款用途的審查，而風險評估是綜合了財務風險和項目風險的評估，因此，這三項工作的處理內容存在交叉重復的部門。

(三) 客戶差異化流程設計的阻礙

目前，部門銀行對客戶的分類主要以金額大小為基礎，例如，在基準線以上的客戶為大客戶，反之則為零散客戶。而現行的問題不是分類上的問題，而是業務流程設計的障礙。首先，不同分類客戶的處理流程和處理成本大致相同，例如，三十萬的貸款和一千萬的貸款的處理環節基本相同，投入的物力和人力不同，因此處理成本基本差不多，但是，這兩項業務所帶來的收益是不同的。從業務人員的情感出發，當接受高額貸款的業務時，客戶經理的經濟性較高，服務態度較好，反之，客戶經理的抵觸情緒較強，服務態度將會降級。其次，越是大額、優質的客戶，貸款審查的內容將會增加，因為涉及金額較大，風險較大。但是，這種設計的后果就是業務處理的時間較長，因此，越是優質客戶，所等待的時間就越長，反之這相反。從常規邏輯來講，優質客戶應該享受流程和等待時間的優勢，因此，長期已久，銀行的競爭優勢將會喪失，優質客戶被迫轉移到其他銀行。

(四)信息集約化障礙

信息集約化主要是信息處理的集中度和流暢度。商業銀行的信息處理主要體現在支行分支機構，信息處理節點分類，商業銀行的信息處理環節分為前臺處理、中臺處理和后臺處理。目前，我國商業銀行的信息處理主要表現以下幾個問題。首先，前中后臺信息處理單元的劃分界限不清晰，其后果就是權責不清、相互推諉，并且也會造成流程混亂，不利于標準化和流程化處理。其次，前臺和后臺中間存在信息割裂現象。前臺人員直接面對客戶，而后臺管理人員主要進行決策支持，前臺人員的信息處理為后臺處理提供詳細的資料和數據，因此，前臺和后臺應該納入統一的信息系統中。但是現狀是，前臺和后臺都有自己的信息系統，信息共享的能力較差，兩個部門的數據設計的口徑不同，這樣會造成數據混亂和口徑差異，影響到決策效率。

三、 流程銀行建設的策略

(一)從總部層面進行統籌規劃

從部門銀行到流程銀行的變革必然遭受組織內部的阻礙和抵觸，需要在總部層面進行統籌規劃。首先，銀行總部應充當戰略變革的核心領導，總部的管理層應充當組織變革的先鋒，明確變革的方式、范圍和速度。流程銀行的變革必然損害一部分人的既得利益，這需要總部從中協調，特別是面對中層管理人員的調整，銀行總部應充分考慮利益變動的格局，協調好人事關系和利益分配，避免中層管理人員的抵制。其次要注意變革的速度，重塑業務流程和組織機構將打破運營的固有模式，所以應考慮員工的適應速度，盡可能讓員工參與業務流程的設計，充分調動員工的積極性，這樣既能使員工充分了解業務流程的整個過程，又能使員工理解其在新體制下的作用。再者，流程銀行不僅改變了業務流程和組織架構，還改變了管理模式和激勵措施，相關組織機構應向員工詳細說明考核管理辦法和收入分配機制，避免員工的抵觸。

(二)組織結構向扁平化發展

扁平化的組織機構具有管理層級少、信息傳遞快和控制能力強的特點，根據以顧客為中心的原則，扁平化組織機構對于市場的反映能力更強。我國商業必須打破現有的金字塔型組織結構，減少管理層級，加強垂直化管理，盡可能采用事業部行組織機構。根據產品的特點建立不同的子模塊，并根據地區或者產品建立事業部，事業部應由銀行總部直接領導，這樣就縮減了總部到業務部門的距離，加強了總部的監管，也加快了業務處理速度，避免了相互推諉的不良現象。花旗銀行的經驗就是流程銀行的成功案例，在改革之前，花旗銀行在每個州都設立分行，管轄該州下面的所有支行，而改革之后，花旗銀行裁撤了州分行，而是在相鄰的幾個州建立一個地區行，直接直接控制下轄的支行，地區行充當這總行對支行的監管工具，這樣，總行對支行的管理距離縮短了。同時，花旗銀行將信貸業務集中處理，根據產品的不同下設了幾個信貸中心，支行只需搜集資料，資料統一寄送到信貸中心，而信貸中心統一審核，信貸中心由總行直接領導。

(三)重塑業務流程

傳統的商業銀行的業務流程依據部門的設置而進行，部門職能決定了業務流程的順序。而在流程銀行的指導下，銀行應考慮客戶的需求，根據業務流程的需要決定部門的設置。以信貸業務為例，貸款業務的流程一般為接受申請、審批、簽訂合同、發放貸款、后期跟蹤、收款，而傳統的部門銀行的審批程序較多，涉及的部門較多，存在多頭管理，因此，銀行應合并審核、項目審查和風險評估的部門職責，由專門部門統一負責，這樣將大大簡化了審批流程，提高了業務處理的效率。此外，商業銀行可以采用價值鏈分析的方法，分析不同產品的價值鏈條，根據價值貢獻的大小設置不同的業務處理流程，集中資源處理大額、優質客戶的業務，優先簡化其審批流程。

(四) 實現信息流的集約化處理

商業銀行建立明確的前中后臺信息系統，前臺系統主要對接客戶，接受客戶的訂單處理，中臺系統負責風險評估、項目審批和資源配置，后臺系統主要是服務支持系統，如財務、人力和技術支持等，實現集中處理結算業務。前臺系統主要放在支行，后臺業務由總部集中負責。要實現信息流的集約化，必須依靠電子系統平臺。當客戶申請業務時，由前臺系統負責業務和資料的上傳，中臺系統進行審批，后臺業務統一進行單據處理和結算處理。前中后太系統的一體化處理模式將大大提高業務處理速度，客戶在申請業務時不必轉戰于各個部門，而直接面對前臺系統，大大節省了客戶的時間。

流程銀行是商業銀行未來的發展趨勢，以客戶需求為原則，以市場化為導向，提高了銀行的運營效率，大大節約了內部交易成本，是對銀行內部質量和效益的提升。流程銀行的建設應從組織結構和業務處理流程為內容，強化銀行的市場反應能力。

[1] 張國生. 流程銀行建設和事業部改革——基于戰略作業管理的分析框架及啟示[J]. 西南金融,2013,01：39-41.

[2] 賀根慶,王偉. 構建流程銀行的內涵及實施路徑研究[J]. 金融理論與實013,10：16-19.

[3] 繆洋,牛聰. 基于流程銀行視角的中國商業銀行組織架構變革探析[J]. 新金融2016,04：29-32.