民營企業人力資源管理需正視的要點與建議

◎季勝華

民營企業人力資源管理需正視的要點與建議

◎季勝華

民營企業人力資源管理需要正視的幾大要點，對人的管理要求具備精細化、職業化、市場化以及人心的管理，做管理靠方法、帶隊伍憑愛心，并介紹了帶隊伍的幾個階段和有關建議。

隨著我國社會主義市場經濟體制的確立，非公有制經濟在國民經濟中所占的比例日益提高。民營企業作為非公有制經濟的重要組織日益發展壯大，對經濟社會的發展起到了舉足輕重的促進作用。同時，民營企業在市場經濟體系中也面臨著更加激烈的競爭。從表面來看，市場競爭是資金實力、產品和服務、技術的競爭，實質上卻是人力資源的競爭——這一觀點已得到了多數民營企業家的認同。企業要想在激烈的競爭中持續、健康地發展，必須降低成本，提高管理效能，還必須有一套自己的管理人的方法，為此，筆者根據自身二十余年工作實踐就本企業的人力資源管理工作談些自己的理解與過程中采用的措施及幾點建議。

價值體系的含義：指企業經營活動中所體現出來的員工共同的價值觀。它包括價值觀的改造、員工職業生涯規劃、企業員工互動機制、企業經營政策及方針貫徹。

團隊建設的含義：指企業在經營活動中的經營隊伍的建設。它包括員工招聘機制、員工培訓機制、人才梯隊培養機制、管理干部領導力提升機制等。

企業文化的含義：指企業經營活動所體現出來的工作和生活氛圍。它包括員工委員會及獎罰機制、文娛活動、宣傳刊物、員工手冊、責任機制及溝通和異常反饋機制。

價值體系、團隊建設、企業文化相輔相成、缺一不可，價值體系強調企業理念，是企業的思想基礎；團隊建設強調企業所有員工隊伍的建設，是企業經營活動中的核心主體，也是企業經營活動中的基礎；企業文化強調工作和生活環境的塑造，它是企業經營活動中的環境基礎；價值體系和企業文化是團隊建設的有利保障，團隊建設是價值體系和企業文化的有效載體，沒有了團隊建設，價值體系和企業文化就成了無本之木、無源之水。

人力資源管理要正視的幾大要點

人才戰略規劃，人才梯隊建設，人才預警機制。由于我國在人力資源管理方面的探索實踐起步較遲，民營企業在用人機制上更缺乏一定的規范性，加上部分民營企業的公司高層對人力資源管理不重視，未進行人才戰略分析和人才梯隊的建設，對人才市場用工形式變化也反映遲鈍，對公司發展準備不足，造成人力資源浪費，嚴重地影響生產效率和品質，部分人力資源主管是從行政單位（比如辦公室）轉崗而來，或且從原國有企業返聘、留用。這部分管理人員在工作上按經驗辦事較多，工作內容以人事管理、檔案管理、工資管理等為主，缺乏對企業的人力資源戰略提出科學合理的長期規劃。現國內雖然開設了很多人力資源管理專業的高校，每年都有不少畢業的人力資源管理科班大學生，但應屆高校畢業生往往只有理論，在實踐操作和實際應用上還十分欠缺，這也影響了企業人力資源規劃戰略的制定和實施。民營企業應根據公司的發展戰略規劃和經營計劃，制定并落實人力資源整體規劃，年度實施計劃，人才發展規劃，并分解到季度，月度考核落實到各部門定期通報，并同工資、獎金掛鉤，制訂人才的未來需求計劃，制訂人才培養計劃。

績效考核機制。部分民營企業績效考核機制不健全，運行脫離實際，無實際意義，雖有考核，但沒有考核標準，考核評價主觀性多，導致薪資成為一種福利，起不到應有的激勵作用，職員工對績效考核的意義未能深刻的認識，公司高層不足夠重視績效考核，而績效考核在擬定時就脫離實際，所以績效考核制度在公司文化未到一定檔次時，績效考核會越考越亂，部門為達成目標，不惜以人力，成本作代價。我們應先完善企業基礎管理，推行標準化、數據化管理，為績效考核打基礎，推行基于目標和數據的績效考核制度，在績效考核制度的制定、實施過程中，進行足夠的研討、評審和必要的培訓與充分溝通，對實施的績效制度先進行試運行后再正式推行。

統一的價值體系。企業發展的靈魂是企業文化，而企業文化最核心的內容就是統一的價值觀。企業價值體系的建立與統一直接取決于老板的價值觀，老板與管理團隊的價值取向不統一，目標不一致，就無法形成“心往一處想勁往一處使、凝成一股繩”的合力。企業不能忽視對價值觀的改造和統一，因為價值觀的統一要經過一個長期教育和引導的潛移默化過程。由于不同的民營企業在發展階段、發展規模和發展目標上差距較大，不少企業的主要精力還只是集中在生存和發展上，無暇顧及到企業文化建設。這樣的現象導致員工缺乏共同的價值觀念，對企業的認同感不強，個人的價值觀念與企業理念的不匹配、不一致，員工工作的主動性低，往往就造成離職率高。不同的員工有著自己不同的價值觀，所以必須將員工的價值觀統一到企業的價值體系上，無論是會議、培訓及各種文體娛樂活動，還是日常的溝通都要把價值觀的導入和統一作為一項重要工作常抓不懈。

核心問題是人的問題，其管理本質是以人為本

老板親自帶隊來管人，人這條線在任何時候老板都必須要親自抓。

管人要靠非常大的信任度，只有老板能獲得這么高的信任度。管人在不同的階段應該管到不同的層面，1993年我們不到三十人，這時我可以管到員工，到了2000年，有上百人時，我就只能抓到班組長了，現在幾百人了，就只能抓到主管、經理級的了。

老板帶隊伍的核心就是在做人方面要成為大家的楷模，不要僅僅在掙錢方面成為大家的楷模。我經常比我的員工早來晚走，我經常帶著他們去到現場處理問題，經常親自對他們進行各種知識和操作培訓及聘用外部人員對員工進行各方面的培訓，親力親為的目的就是告訴他們，我始終在他們中間，始終在為他們著想，事實上確實是這樣做著的。

老板帶隊伍并不是說所有的人都歸老板管，而是指老板一定要管人的思想動態。要讓自己的理念成為企業的理念，讓企業的理念滲透到每一個員工的心里頭去。人的精力是有限的，我只能通過中高層會議傳達公司的決策，由中高層再一層層傳達下去，最后落實。

老板帶隊伍，抓管人這條線，要通過幾條線抓下去：

第一條是領導這條線。總經理→副總→經理→主任→班組長，這是一條管人的線。通過這一層一層的領導，老板把自己的思想和理念一步一步往下傳播和滲透。

第二條線是人事部門。這個部門是專門協助老板管人的。

第三條線是稽核部門。我們2014年專門成立了稽核部門，稽核牽涉到事，又牽涉到人，它通過事來發現人的問題，這個部門是直接歸屬老板管的。

打造人的標準化，將做人的標準打入到員工的頭腦中，不斷強化，就能得到符合企業標準的人。他做事自然就能按企業的要求去做。這是用對人的標準化替代對事的標準化，達到控制的目的。

標準化有兩個概念：對事的標準化和對人的標準化。泰勒教我們如何作對事和動作的標準化。孔子在二千多年前就提出了對人的標準化。

工廠人的標準至少應該具備以下三個特征：

精細化：精是精確，細是細節。工廠人首先要具備精細化的特征，要具備精確的思維，精確的行為，精確的習慣，同時要懂得對細節的關注，對細節的執著和對細節的改進（用數據說話）；用較小的時間單位承諾或要求別人（守約） ；深究事情的真相（對細節較真）。

職業化：職業化歸結一句話就是按規定去做。首先是專注，將工作看得比個人重要，組織的利益永遠高于個人的利益；其次要有自殘精神，置之死地而后生，不給自己留余地，誓死達成，這樣才能對工作精益求精，沒有最好，只有更好，努力查找自己的不足，而后改善之，工作以拼命的態度來做，沒有什么做不成的，自殘精神也是一種高度的敬業精神。

市場化。市場的實質是通過滿足別人來滿足自己，自己有什么能夠滿足別人的東西才是自己真正的價值，就是幫人之心，其實在幫自己，通過利他而利已，達到雙贏；市場化的生存規則是由別人評價自己好或是壞，行還是不行，由別人來說了算，把評價的標準交給別人，是市場經濟的一個基本原則。比如說我們的采購人員的工作好壞交給車間來評價，看車間是不是經常欠料，車間欠料說明很多物料沒有回來，當然也可以說供應商不供貨，是有這個成份，但也不能百分之百歸結為供應商；倉管員的工作評價交給車間，交給財務、交給計劃物控員；車間的工作評價交給質檢，做的好不好由質檢來評價；質檢的工作評價交給客戶。

人心的管理——控制人心

控制人心有很多方式，基督教、佛教等宗教都是在控制人心，但是控制人心和對人的標準化還是不一樣的。控制人心是控制人的精神，對人的標準化控制是一個具體的做法，而不僅僅是一個思路。

我們內要學孔子，外要學泰勒。孔子用對人的崇拜替代了對神的崇拜，所以中國人誰都不怕，鬼都不怕。泰勒的管理才可以只著眼于對事的標準化。而我們必須首先著眼于對人的標準化，其次才談得上對事的標準化。我們缺少敬畏心，缺少對人的約束，人們普遍缺乏信念和信賴。這也是造成我們比西方的管理難度大、管理成本高的根本原因。

做管理靠方法，帶隊伍憑愛心

員工錯了，肯定要管；做對了，肯定要表揚。不管你換了多少人，總有一群人是跟著你一起干事的，除非你把企業關掉，否則你不要想把一群人甩掉，而且，做得越大，這群你甩不掉的人越多。我們只有一個選擇：是讓一群人一路走到底，還是換來換去。這就要我們運用自己的智慧來衡量二者的利弊了。毫無疑問，換來換去是沒有認同感可言的，管理的基礎永遠不可能打造成功。其實這一切問題的背后，都是人的問題，不解決人的問題，事的問題始終是解決不了的。這里就要求對自己的隊伍要有足夠的愛心，要有不離不棄的恒心。

帶隊伍必經的幾個階段

管理的前提是他對你的良苦用心深信不疑。如果要從帶孩子中學會帶隊伍的方法，我們可以把帶孩子的過程分得再細一點來看，我們可以把它分成幾個階段：

第一個階段，嬰兒期。管理者與被管理者之間的信任關系有一個最原始的階段。對于管理者來說，帶一個能力并不超群的下屬是個很好的機會，意味著你可以培養出真正認你的人。格蘭仕、海爾都是這樣來做管理的。特別是格蘭仕，是培養了很多人出來的，所以他們的管理基礎很牢固。

第二個階段，幼兒期。既養又教，養重于教。我們企業一大批人有過一段共同難忘的經歷，一起見證了海聯的發展，這是情感的基礎。管理者在對待下屬和員工，首先要從感性上做文章，不是在道理上做文章，不是制度誰寫得好，而是你幫他之心怎么表達。被管理者對管理者的認同就是要經過磕磕碰碰的過程。

第三階段，到了小學階段，教和養就同等的比例了。不光是養他，還要教他了。標準植入的前提是認同感的培養，這是管理權威的形成期。管理的基礎是權威，但是我們很多管理人員錯把權威當職權：我是領導或上司，你就要聽我的，你不聽我的，我就跟你攤牌。權威根本不是來源于你的職位，而是來源于共同的磨難而導致的認同。有了認同感才有權威可言。

第四個階段，初中、高中、大學時期，教重于養，是對孩子實施管理活動的黃金期，也是認同度的形成期。我們各種管理活動推出的階段，我們的專業性，我們的流程，制度設計的怎么樣，就開始非常重要了，這是能力展示的階段。能力、專業、經驗、方法、態度就變得特別重要了。這是認同度的形成期，是模式的形成期，是管理活動的實施期。這是一場博弈和沖突的過程。

第五階段，自主管理階段。當孩子形成了父母期望的行為模式，管理就進入了自主管理的階段。

改善建議

目前民營企業在人力資源管理方面還存在許多問題，這必然要求企業在人力資源管理上加以改進。為此筆者提出以下幾點建議：

打造核心團隊。當企業經過創業期，完成原始積累后，老板在賺錢的同時，要精心打造一支隊伍，讓團隊為企業持續賺錢。要打造一支經得起考驗、打得起硬仗的高效團隊，老板必須要與高層團隊之間形成一種互動式的伙伴關系，和高層團隊一起制定戰略規劃和人生職業規劃，將高層團隊的價值觀和企業的發展目標與經營管理思想統一結合起來，讓高層團隊真正成為與企業同甘苦、共患難、同進步、共發展的先鋒隊和主力軍。而中基層管理人員是企業的紐帶、普通員工是企業的基礎，是真正為企業創造利潤的直接執行者，因此要通過外聘專家、內部邀請有經驗的管理人員不斷對中基層管理人員和普通員工進行培訓，提升其職業化素養、專業技術能力和管理能力。

強化人力資源管理職能，為企業良性發展提供有力保障。制定企業人力資源發展戰略規劃，包括企業人力資源配置、培養、引進、使用等措施，為企業的良性發展提供有力的保障；制定和完善企業管理人員的人生規劃和企業培訓計劃；在建立企業制約機制的過程中，人力資源部門要積極、主動、有計劃地做好員工特別是核心管理人員和骨干員工的人生規劃和企業基層、中高層人員培訓計劃。主要包括：制定員工未來1～3年職業生涯規劃、包括技能提升、升遷、崗位證書取得等計劃；通過制定、完善人事、行政管理的各種規章制度，來規范員工的日常工作，建立管理者和下屬的定期溝通機制，及時掌握員工的思想動態并予以適當的調整，使之更好的為企業發展服務。在強化人力資源職能過程中，重點是“人心改造工程”，抓住人心、統一思想、達成共識、齊心協力發展企業。

合理的薪酬體系。建立以激勵性、競爭性、公平性、合法性為原則的薪酬體系，與公司績效考核結合，體現“多勞多得”，在企業內部各管理層及同等職位之間，薪酬基準適當拉開差距，力爭在同區域、同行業中，薪酬達到上游水平，吸引和留住優秀人才。

推行業績考核。將管理人員收入與其業績掛鉤，徹底打破“大鍋飯”，實現企業與員工“雙贏”，這是企業的戰略發展需要，也是整合現有團隊特別是高層核心團隊的需要，讓那些有事業心、愿意與企業共同發展的人才長期留下來，為企業發展服務。只有當這些人與老板形成一個共同體，才能消除對立和內耗，大家才能一心一意做好本職工作，發揮集體智慧去與競爭對手較量，而不是和氣生財。這也是解決企業“長治久安”的必由之路。

塑造文化，營造氛圍。加強企業文化建設工作，學習國內外優秀企業文化，并以此為基礎建立自己獨特的、競爭對手難以模仿的企業文化，為企業健康發展注入持久的文化推動力。通過塑造企業文化，將企業戰略規劃與組織結構、員工價值觀等緊密結合起來，同時還要注重在企業發展的不同階段對企業文化進行微調和修正，使之不斷適應新的經濟和社會發展環境。

綜上所述，民營企業的發展壯大離不開人力資源管理，人力資源管理的職能已從單純的人員招聘、開發培訓，激勵考核等方面演化為通過管理化解內部矛盾，提升企業綜合競爭力的重要戰略部門。因此民營企業應該高度重視人力資源管理工作，保證企業發展戰略的順利實施。

（作者單位：海聯鋸業科技有限公司）