論中煤山西煜隆公司并購重組后的文化沖突與融合

張進

（中煤大屯煤電集團公司，江蘇　沛縣 221611）

論中煤山西煜隆公司并購重組后的文化沖突與融合

張進

（中煤大屯煤電集團公司，江蘇沛縣 221611）

企業并購重組是搞活企業管理、盤活企業資產的重要途徑，是企業擴大經濟規模、提升競爭能力的有效手段，是當前不少企業迅速做強做大的戰略選擇。是否重視兼并重組各方企業設計的文化差異、沖突等矛盾，進而能夠適應和協調不同企業文化，對兼并重組企業的成敗起著至關重要的作用。

企業；并購；重組；文化沖突

0　前言

美國麥肯錫咨詢公司對近十年來發生的企業并購作過一次大規模的調查，結果顯示，只有四分之一的企業在并購后實現了并購前的計劃。有國外學者研究表明，35%～45%的兼并重組企業是以失敗而告終的，其主要原因是忽略了文化差異對企業經營管理帶來的影響。

從2010年開始，由煤炭資源大省山西率先發起，河南、內蒙古、山東等煤炭資源富集省區紛紛效仿，神華、中煤等國有特大型煤炭企業推波助瀾，掀起了國內煤炭企業大規模并購重組的熱潮。

2012年7月，中煤大屯煤電集團公司 （以下簡稱大屯公司）與山西石樓煜隆煤氣化公司舉行煤電一體化項目合作簽約儀式，成立山西中煤煜隆能源有限公司（以下簡稱煜隆公司），“走出去”發展邁出了堅實的步伐。

從目前的情況看，煜隆公司的整合工作主要側重于資源、資產、人員、財務等具體事項的整合，而企業文化整合相對滯后，文化矛盾略有顯現，文化融合亟待解決。

1　煜隆公司并購重組情況簡介

中煤大屯煤電集團公司地處江蘇省沛縣，是隸屬于中煤集團的大型、骨干、綜合型能源企業，現有正式員工2.7萬人。經過46年的開發建設，形成了以煤炭開采為基礎、發供電、鋁加工、鐵路運輸、洗選加工、煤炭銷售、國內貿易等綜合經營的產業格局，銷售收入、資產總額雙超百億元。大屯公司在煤炭及相關產業領域，有著豐富的經營經驗、優秀的專業技術隊伍和管理團隊，有為支撐產業發展的融資平臺，這些都是大屯公司進行跨地區的發展并購的有著重要的支撐作用。

山西石樓煜隆煤氣化公司成立于2007年3月，是集原煤生產、洗煤、煉焦、化工產品綜合回收利用、焦爐煤氣發電、城市供氣、供熱于一體的綜合性企業，承載的石樓煤氣化建設項目屬省“兩區”重點項目之一。公司所承載的石樓煤氣化建設項目于2007年底動工建設，公司累計完成總投資1.7億元，“四通一平”、改河取水工程，100萬噸焦爐基礎工程已全部完工。

大屯公司擁有資金、技術、人才、管理優勢，石樓（縣）擁有資源優勢，雙方合作具有良好的互補性和延展性。為貫徹落實山西省委、省政府“轉型發展、跨越發展，再造一個新山西”的戰略部署和呂梁市“大上項目、上大項目、上好項目”，實現轉型、跨越發展的戰略，圍繞石樓縣“十二五”發展新目標。2012年7月，中煤大屯煤電集團公司與山西石樓煜隆煤氣化公司煤電一體化項目合作簽約，大屯公司在完成對煜隆公司增資擴股后，將其名稱變更為“山西中煤煜隆能源有限公司”，并負責投資建設100萬噸/年焦化項目；以及項目配置煤炭資源——山西省河東煤田石樓縣后莊井田資源的探礦權申請、資源勘查以及資源開發建設等工作，最終建設形成240萬噸/年的煤炭生產基地。通過整合重組煜隆公司，一方面公司可整裝獲取石樓縣后莊井田資源，緩解公司煤炭接續資源的不足；另一方面也為公司在山西省搭建了煤炭資源整合平臺，進一步推動山西省范圍內的煤礦資源整合工作。

2　并購重組后企業文化的主要矛盾

文化矛盾是指不同形態的文化或者文化要素之間相互對立、相互排斥的現象和過程。主要具有非線性、間接性、內在性和交融性等特征。

煜隆公司并購重組后，主體產業、生產規模、人員結構、資產總額都有了大幅度提升。在企業硬實力顯著上升的同時，雙方企業文化不同所帶來的差異和影響有所顯現。主要有以下幾個方面。

2.1地域文化的沖突

大屯公司既有海派文化的精細嚴實，也有北京文化的兼容并蓄，更有地方歷史大漢文化的深遠傳承。人員來自五湖四海，思想觀念文化激蕩交融，形成了開放、包容、精細、創新等為特色的大屯文化。煜隆公司地處山西呂梁革命老區，受地域環境影響，粗獷、豪放、樸實、真誠的文化烙印比較深厚，但由于地處中西部地區，與沿海地區交流較少，思想觀念有些保守，信息獲取相對滯后。

2.2理念文化沖突

大屯公司在46年發展歷程中，形成了“艱苦創業、改革創新、團結奉獻”為主要內容的企業精神和具有自身特色的企業文化建設體系，這些打上深深烙印的大屯公司企業文化，是支撐大屯公司持續發展的強勁動力。山西煜隆煤氣化在生產實踐過程中，形成了“以人為本、以誠取信”的經營管理理念、“開拓進取、奉獻創新”的企業精神、“自主開發、勇于創新”的科研方向和“我們很簡單，但是我們很努力”的人文情懷。重構后的企業，由于兩者精神文化的差異，必將產生新的矛盾，在一定程度上減少了新生企業文化的影響力。

2.3制度文化沖突

大屯公司是國企“正規軍”，有著一整套完整嚴密的企業安全生產、經營管理、黨建民生等方面的規章制度，這些制度是支撐、確保企業正常高效運轉的法寶。山西煜隆煤氣化公司屬于民營企業，組建時間剛剛9年，是民營“游擊隊”，管理方式較為粗放，管理制度不夠健全完善。企業并購重組新的企業后，必然會對原有的組織機構、管理制度和行為規范，進行調整重構，使其在新的制度架構上運行。在這個過程中，新舊制度文化的沖突在所難免。

2.4物質文化的沖突

這里指的物質文化，是泛指企業的戰略規劃、薪酬分配、形象識別、管理體系等，對企業發展起著基礎作用的表層文化。煜隆公司并購重組后，隨著時間的推移，來自大屯公司派駐員工和隆煤公司本土員工之間，一定會有一個文化矛盾和調適的過程。同時，不同群體員工之間的心理狀況也存在較大差異，對公司戰略、既定政策的理解也可能產生分歧。必須要切實正視這種矛盾和差異的存在，采取切實的措施化解分歧，彌補隔閡，使新生企業能夠在新的管理架構下盡快投入正常運行。

3　并購重組企業文化建設融合的基本路徑

來自兩個不同的企業，并購重組后必定帶來企業的文化差異。文化差異會影響管理，不一定有負面影響，但是文化矛盾對組織管理往往具有破壞性。如何利用和控制文化差異，消除已有或即將產生的文化矛盾，進行文化融合，是并購重組企業對不同文化背景員工進行管理的關鍵。

解決并購重組企業文化融合問題，沒有現成的規律可以遵循，必須要因地制宜，按照科學的規律和方法，作出全面、統籌、科學的安排，促進企業文化建設的深度融合和廣泛認同。

3.1診斷分析，整體設計

企業并購整合后，要從企業現有的文化狀況出發，對在尊重文化差異的前提下，結合地域文化的特征，通過細致的調查分析，發現購并雙方企業文化的長處與不足。通過分析比較雙方文化方面的異同，區分雙方的文化障礙和文化差異，增強相互之間的了解，加強協作。煜隆公司需要對現有企業文化進行全面系統“會診”，邁出重構和再造企業文化建設的第一步。要充分利用內外部資源，采取科學的手段和方法，進行整體設計，確定框架體系、發展方向、方法步驟，實現系統推進。

3.2宣傳動員，營造聲勢

構建全方位宣傳教育平臺，加大宣傳教育力力度，注意宣傳的廣度和深度，廣泛宣傳大屯公司的企業文化和煜隆公司的企業文化。利用領導宣講、小型演講、知識競賽、全員討論等生動活潑、豐富多彩的活動形式，向全體職工講清大屯公司企業文化的深厚底蘊、發展脈絡和精神內涵；講清煜隆公司與大屯公司企業文化之間的內在關系、結合點及融入點。通過強勢宣貫，使企業文化理念不斷深入人心，全方位影響職工，形成思想的共識，匯集發展的智慧，凝聚發展的力量。

3.3制定標準，提供依據

緊密結合企業實際，采取定性和定量相結合的辦法，制訂出可以操作、可以測量、可以追溯的標準。以此為基準，來引導和規范煜隆公司企業文化建設工作有序推進，使各職能部門不僅知道為什么要做，而且知道怎么做，達到的標準是什么，努力的方向是什么，還有哪些方面需要加強和改進等等。

3.4加強考核，提升效果

通過測量和考核，用強制的手段和方法，使煜隆公司倡導的文化理念和方法逐步內化為各部門的自覺行動，轉化為廣大員工的自覺遵循的標準和依據。通過定期對企業文化建設進行測量、考核、評價，掌握企業文化建設的進展情況、發展動態，進而作出評價、適當調整、推動發展。

3.5選樹標桿，示范引領

通過在煜隆公司內部選樹企業文化建設標桿，使大家瞄準先進，自我加壓，奮起直追，實現超越。要加大對企業文化建設先進個人、先進集體的扶持和獎勵力度，激發標桿部門的榮譽感，形成人人積極爭先、人人樂于學習、人人敢于創新的良好氛圍。以標桿為集聚、引領和輻射，實現以點帶面、點面結合、千帆競發、全面發展的文化建設生動態勢。

3.6持續改進，循序提高

在并購重組后的煜隆公司企業文化建設的過程中，要持續地進行跟蹤調查，診斷、解決企業文化運行中出現的問題，通過不斷校正、改進、提高、完善，發揚原有先進的企業文化，拋棄不良的企業文化，構建改進創新機制，是大屯公司和煜隆公司企業文化有機結合、相互融合，打造出符合大屯文化要求、獨具煜隆特色，具有強大生命力和創造力的煜隆文化，文化塑企、文化治企、文化強企，提升煜隆公司的核心競爭力和軟實力，為公司科學發展、永續發展提供有力的文化支撐。

4　結語

通過對煜隆公司并購重組后企業文化建設沖突與融合分析，筆者認為在企業做大做強、并購重組過程中，必須要把企業文化沖突與融合納入企業發展戰略高度統籌考慮，必須因地制宜，結合地域文化的特點，尊重并購雙方企業文化差異的事實，尋求合作融合的有效路徑，就一定能夠找到最佳企業文化建構之路，為新建企業的正轉運轉、實現“1+1＞2”的并購重組做強做大目標提供強有力的文化保障。

10.3969/j.issn.1673-0194.2016.11.063

F272.3

A

1673-0194（2016）11-0109-03

2016-03-04