GPO：控費大有所為

2017年4月7日，來自國家發改委價格監督檢查與反壟斷局的一則《深圳市衛計委承諾糾正公立醫院藥品集團采購試點中濫用行政權力排除限制競爭行為》的文件，幾乎在發布的瞬間，便吸引了來自業界的大量關注。

之所以如此，是因為深圳市自2016年2月以來正式推行的藥品采購GPO模式因指定藥品集團采購組織而被發改委認定存在“壟斷”嫌疑。深圳是自上海之后全國第二個試行GPO模式的地區，2016年其所定下的主要目標，是藥品總費用比2015年下降30%以上。

事實上，GPO模式是美國等國家早在上世紀初便出現的一種藥品采購模式，歷經近百年發展之后，已然形成了比較成熟的市場以及相關行為準則。然而在國內，GPO仍然屬于萌芽初生階段，隨之而不斷暴露的各種問題則是歷史的必然。在目前國家醫改控費趨勢日益明顯的情況下，GPO這一具備卓越控費能力的模式將日益顯示出來其必要性。

萌芽初生

所謂GPO，即Group Purchasing Organization，中文全稱為集團采購組織，其主要業務模式是大規模采購，通過集中下游購買需求，以增強對上游供應商的議價能力，從而爭取更大的折扣。“為上游擴大銷售規模，為下游提供更低的采購價格”，是GPO在整個供應鏈中所起到的最關鍵作用。

而具體到醫藥行業，下游組織主要指的是各級醫療機構，而上游供應商則是藥品、醫療器械以及其他醫療服務的提供者，GPO在采購過程中，替眾多醫療機構與上游供應商進行談判，從而實現最終采購價格的降低。而這一模式在國內尚屬萌芽初生階段。

2015年，國家相繼發布《國務院辦公廳關于完善公立醫院藥品集中采購工作的指導意見》（7號文）和《國家衛生計生委關于落實完善公立醫院藥品集中采購工作指導意見的通知》（70號文）。7號文與70號文的出臺使藥品采購的方向得以明確，即堅持以省為單位的藥品集中采購，并且提出分類采購的方法，要求帶量采購、陽光采購，其主要目的，便是降低藥品價格，實現醫?？刭M。

也正是在這一背景下，各地也積極探索不同的集中采購模式，以上海為代表率先開展的GPO便是其中的典型代表。從2015年起，上海開始在華山醫院北院、瑞金醫院北院、仁濟醫院南院、市六醫院東院等4家郊區新院探索GPO。2016年1月5日，上海人社局等六部委發布《關于印發上海市公立醫院藥品集中采購工作實施意見的通知》，鼓勵醫院以隸屬關系、區域合作、醫聯體等形式開展醫院集團采購，發揮批量采購優勢，實現量價掛鉤，降低采購成本。5月19日，上海市人民政府又印發《上海市深化醫藥衛生體制綜合改革試點方案（2016-2020年）》的通知，提出重點推進帶量采購、集團采購。

緊隨上海之后開展試點的城市，便是深圳。2016年2月26日，深圳市衛計委與海王集團正式簽訂《關于推進深圳市“互聯網+”藥品集中采購模式改革合作框架協議》，依托深圳市全藥網科技有限公司，計劃于7月份啟動深圳市公立醫院藥品供應，年采購額超過80億元。7月5日，深圳市衛計委發布《深圳市推行公立醫院藥品集團采購改革試點實施方案》，提出了藥品總費用比2015年下降30%以上、到2017年全市公立醫院藥占比下降到27%的目標。8月3日，深圳市衛計委連發三文件，披露了深圳市GPO的具體實施細則；8月16日，深圳市海王集團子公司全藥網通過了深圳市公立醫院GPO遴選，成為了試點期GPO。

盡管都是GPO，但上海與深圳的GPO仍有所不同，其中最大的差異指出在于GPO組織機構的獨立性。上海的GPO組織機構為上海醫健衛生事務服務中心，隸屬于上海市醫藥衛生發展基金會，業務主管單位為上海市衛計委，加之又是以省級中標藥品為遴選范圍，因此上海推行的GPO有著濃厚的官方背景。

深圳則恰恰相反。深圳GPO選擇完全獨立的第三方組織機構全藥網，更加市場化，在GPO的采購流程、規則等方面也更為完備。上海在第一批采購過程中便因為缺乏中間環節、信息不透明、無申訴渠道等廣受批評，甚至曾因為被質疑暗箱操作，而遭到數十家企業聯名向上海衛計委提交“聯名質疑信”。

深圳的問題則出現在“壟斷”上?！笆紫?，只允許一家集團采購組織（經遴選為全藥網）提供藥品集團采購服務；其次，限定深圳市公立醫院、藥品生產企業使用全藥網藥業提供的服務；第三，限定藥品配送企業由全藥網藥業指定?！鄙钲谑行l計委被質疑在上述三方面存在違反《反壟斷法》的行為，也被限期整改。

他山之石

對于GPO模式來說，“卓越的控費能力”是其發展的核心優勢，而這一特點與我國目前的醫改大勢不謀而合。近幾年來，由于醫療費用更快速增長，醫?；鹈媾R巨大壓力，控制醫療費用支出成為醫改的主旋律。也正是基于此背景，全面開展藥品集中采購、兩票制、限制輔助用藥、取消公立醫院藥品加成、按病種付費等政策都逐漸推廣開來，其主要目的都是降低費用。

盡管目前我國的GPO仍處于探索階段，但市場化的大規模采購符合目前控制醫療費用快速增長的大方向。從藥品采購現狀來看，省級藥品招標采購已經越來越多地淪為一種控制藥品質量準入、進行藥品限價的手段，各地都在積極探索符合實際的采購方法，因此GPO憑借其卓越的控費能力也必將大有所為。

以美國為例，2012年美國醫療健康總支出為2.79萬億美元，而當年GPO市場的采購總額約為3144億美元，GPO的滲透率為11.27%。我國2015年的衛生總費用為4.1萬億元，如果參考美國GPO的滲透率水平，則相關的市場采購規模為4620億元，按照目前美國GPO通行的3%的合同管理費來計算，則相關收入規模可達138.6億元，市場空間巨大。

實際上，美國第一個GPO早在1910年便開始成立，歷經萌芽期、緩慢增長期、快速增長期和產業鏈擴張期，在上世紀七八十年代得到飛速發展，目前已形成了一種相對來說更為成熟的體系。根據Healthcare Supply Chain Association的統計，目前美國多達98%的醫療機構都在使用GPO服務，平均每家醫療機構與2～4家GPO進行合作。

GPO在美國的醫藥供應鏈中處于核心位置，與產業鏈的相關利益方也聯系緊密，對于上游供應商來說，GPO通過將下游醫療機構的采購需求集中起來，有利于擴大醫藥企業的市場規模，提升對下游醫療機構的覆蓋率；而對下游醫療機構來說，則使其獲得更低額采購價格，節省醫療費用；而對監管部門來說，將醫藥產品采購完全交給第三方機構去做，其僅需做好相關的監管工作，保證市場公平競爭即可，無需過多參與瑣碎的價格談判和采購事務，節省了大量人力、物力。GPO對多方利益的滿足，也成為了其保持快速增長的原因之一。

目前，美國的GPO已經進入產業鏈擴展期，數量不斷攀升，市場競爭激烈，部分大型GPO企業開始謀求產業鏈的橫縱向擴展，提供更多服務，來繼續提升自己的市場占有率，如提供個性化合同、臨床療效評估、供應鏈管理、新技術評估、電子商務、數據分析、臨床用藥指導等，以提高醫療機構的粘性。