物業公司全面成本管理應用探討

陸海明

物業管理公司屬于勞動密集型產業，目前受人力成本上升，維修基金報銷范圍縮小，房屋老齡化的影響，成本壓力不斷增大。如何在物業收入增長受限的情況下緩解成本壓力，是每個物業公司亟待解決的問題。本文以A物業公司為例，探討全面成本管理體系在物業公司的應用。

一、全面成本管理概述

（一）全面成本管理內涵

全面成本管理指的是以成本管理的科學性為依據，建立由全員參與、包含業務管理全過程的、全面的成本管理體系，并匯集全員智慧，發揮全員主動性，讓各部門全體員工自主改善不斷降低成本，使經營層與各部門員工具有降低成本的一致性，謀求在最低成本狀態下，進行生產管理與組織運作。

（二）全面成本管理體系

如圖所示，全面成本管理體系的建立包括了全方位管理，全程管理和全員參與三部分。全方位管理必須要落實企業的成本責任制，以及聚焦企業的核心成本因素；全程管理主要包括實行成本前段控制，加強全程控制和進行投入產出分析制度；全員參與又可分為組織體系支持，推進全面成本管理理念創新，和建立成本管理信息的定期發布機制三部分。

二、物業公司成本分析

（一）成本結構分析

從A物業公司成本結構看，物業成本從大到小依次為保安費、人工成本（含社保福利等各項費用）、小修費、保潔費、綠化費等費用。前四項費用合計達到了總成本費用的絕大部分。因此，要做好A物業公司的成本費用管理，則必須加強對上述四項費用的成本控制分析。

（二）勞務外包方式分析

A物業公司存在兩種勞務外包的方式，保潔保安采用實際成本發生法加管理費方式結算費用，物業維修采用實際報修業務量加固定窗口費的方式結算費用。兩種勞務外包方式優點是結算費用比較方便，但也存在著質量控制和成本控制的問題。

實際成本發生法加管理費方式，其操作模式是把一體化公司作為一個勞務輸出公司進行管理，每月根據人員結算工資，人員越多則管理費用越大。在這種模式下，一體化公司自然不存在經營風險，所以也就沒有控制成本的動力。

實際保修業務量加固定窗口費的方式，雖然業務模式比較合理，但缺點也同樣明顯，一是監管難度大，復核單據需要大量時間；二是會造成維修公司虛列維修單據來提高結算費用，或者維修公司不愿意采用根治性維修；三是容易造成技術不精干員工的業務量，反而會超過技術熟練的員工的業務量，進而導致技術熟練員工在維修公司無市場，維修公司更傾向于雇用便宜的勞務工，最終導致維修單位綜合業務技能普遍下降。

（三）費用發生方式分析

目前公司的費用發生主要是事后控制，雖然也有部門合同會簽制度，但合同會簽是在合同成立以后進行，對合同的控制力度較小。

（四）工作效率分析

公司信息傳遞級次多，信息從領導班子到基層單元需要多次傳遞，部分管理信息傳遞到基層單元往往會遺漏失真。如某些管理制度需要由小區收費員執行，公司也已經在小區經理會議上布置了工作，但某些小區經理開會后沒有及時告訴收費員，造成收費員無法有效執行公司指令。

小區的管理處是物業公司的基本管理單元，但目前管理處存在著多頭管理的問題。如小區的保安保潔、維修、綠化、建筑垃圾清運都隸屬于不同的專業公司，小區經理需要通過公司來協調遇到的具體管理問題，造成管理效率降低。

（五）績效制度分析

公司沒有將成本控制指標列入員工工資績效考核，導致員工對成本管理缺乏必要的重視，沒有認識到成本管理對公司經營的重要影響。所以，在財務部進行成本控制時，其他部門員工不肯配合財務部開展成本控制工作。當公司有些成本管理措施影響某些員工個人利益時，甚至于還會引起某些員工的抵觸。

（六）控制職責范圍分析

公司在做預算指標分解時，將成本費用管理列為財務工作范圍，其他職能部門和小區管理處不涉及成本控制目標，而財務部由于不處于費用控制第一線，只能對成本費用總量控制，無法精確控制。

三、全面成本管理物業公司應用

（一）落實成本責任制

改變A物業公司以財務部為成本控制主體的成本管理制度，建立以部門、各管理處為控制單元的成本控制體系。在年初分解成本指標時，將成本控制目標以工作任務書的形式落實到各管理處和各部門。年末考核小組根據各員工成本控制的實際情況與工作任務書進行比對考核。這樣公司全體員工都會成為成本控制主體，人人關心成本控制情況，A物業公司的成本會大大改善。

（二）關注核心成本因素

根據A物業企業的成本結構，可以看出保安費、人工成本（含社保福利等）、小修費、保潔費是公司費用的控制重點，應重點進行成本管理。

A物業公司首先優化原來的勞務外包方式，改變原來一體化公司不承擔任何風險的實際成本發生數+管理費的勞務外包方式，可采取根據小區管理面積計算勞務費用的勞務外包方式。勞務外包方式轉變以前，需要設置科技程度高的樣本小區，采集樣本數據，以成本控制好的樣本小區設置面積單位定額數，逐步改變一體化公司的勞務外包方式。充分利用現代化物業管理工具替代人工，如自動道閘系統減少主門崗的保安人數，利用電子門卡減少副門崗的保安人數，根據小區面積擴大配置巡邏崗，面積小的小區可以實行多個小區共用一個巡邏崗。應該建立一體化公司保障金制度，將一體化公司勞務費用總資金的一定比例作為保障金。小區管理處與公司業務部門具有對一體化公司打分的權力，年末物業公司根據小區管理處和公司業務部門的打分情況，作為對一體化公司的考核依據，進行獎勵或者懲戒后發放一體化公司保障金。

集團設立統一的保修平臺，以及保修服務后續跟蹤系統，可以大大減少維修公司的虛報維修業務單據的問題，是物業維修公司“實際保修業務量+窗口費”勞務發包方式的有效補充，成本控制已經取得了很好的效果。維修費用的成本控制可以建立在集團保修平臺的基礎上，利用保修平臺的數據庫系統進行數據分析，獲得小區維修投訴量，維修人員的維修情況，小區維修及時率情況等數據，以此作為對物業維修單位進行費用獎懲的依據。

加強季節性災害天氣前的養護工作，減少災害天氣對小區的影響。保修平臺的數據庫和維修基金分攤平臺的數據庫對接，減少由于兩個獨立的數據庫導致的單據重復輸入問題，以減少平臺作業人員。選擇維修公司時，應該考核維修公司是否具有相應的維修資質，專業維修人員的職業證書，維修單位的投訴情況，然后分別按項目賦予分值，根據打分情況選擇合作的維修公司，并建立后備合格維修梯隊。當維修公司發生投訴量上升，維修人員維修及時率不足，或者虛列維修業務單據問題時，則將其從合格供應商數據庫中刪除。這樣維修公司才會端正維修態度，減少維修費用支出。

由于人工成本每年持續上升，所以控制人工成本的關鍵是控制員工數量。控制員工數量的措施首先是建立制度，A物業公司需要建立以工作量為考核依據的工資考核體系，鼓勵員工多勞多得，增加工作寬度。當遇到員工退休或其他特殊情況出現崗位空出時，應該考慮先從內部挖潛，鼓勵員工兼職，如果內部不足再考慮對外招聘崗位人選；提高組織工作效率，利用微信等通信手段按照員工級次分別建立工作群，如全體員工、中層干部、管理小區等，將需要傳達的信息按照需要直接傳遞到相應的信息接受者，盡量減少通過會議傳達這類低效率的工作方式，以增加小區經理等在一線的有效工作時間；建立完善的培訓體系和崗位輪換制度，鼓勵基層單元的員工一專多能，做好物業管理人才隊伍的儲備，提高基層員工的實際業務能力。

（三）實施成本前段控制

按照成本管理的控制效果分析，事先控制的成本控制效果最好；事中控制次之，事后控制效果最差。A物業公司應建立事先控制的控制體系，主要是要做好合同控制和預算控制。

業務部門在簽訂重大合同以前，應該對合同的總金額、支付方式、資金來源、稅收條款、質量控制、安全管理、獎懲措施、違約責任等，及時同公司相關部門溝通，取得一致意見后再簽訂合同，力求合同簽訂時風險最低。由于A物業公司實行的是總分包制度，A物業公司在簽訂合同時，還必須要考慮分包商維修公司的稅負情況，防止出現由于維修公司不能開具增值稅專票，導致A物業公司實際稅負上升的合同風險。

預算控制是通過年度預算的方式，提前獲取公司的年度預算總成本，通過上級單位的核定以及歷年數據查詢的方式來確定當年部門控制數的方法。預算控制的關鍵是預算指標的分解落實，使得預算指標的分解與公司的績效方案相結合，變公司的總體成本預算目標為全員成本控制目標，讓公司的每位員工都參與到預算控制中來。

（四）建立投入產出分析制度

建立投入產出的分析制度，需要做好工程項目和小區管理兩個方面的投入產出分析。作為合同項目總包方，A物業公司必須事先做好工程項目的投入產出分析，控制收取的物業管理費和承擔的稅負，以及可能發生的項目風險，防止出現項目虧損的情況；A物業公司財務部應分析小區收入和成本支出情況，定期編制小區盈虧情況表，并對部分虧損嚴重的小區進行成本分析，然后將成本分析情況匯報公司管理層，以及時采取止損措施。如可以采用業委會提升物業管理費，街道爭取專項補貼之類的成本轉移手段，或者合并虧損小區管理處，降低虧損小區人工開銷等降低成本方法。

（五）建立成本管理定期發布機制

成本管理是一個動態連續的過程，為了使企業成本管理獲得更好的效果，A物業公司要定期發布公司已發生成本的最新動態，方便公司員工對照自己的年初任務書，了解自己成本控制的完成情況，為公司員工下一階段的成本控制工作開展提供數據支持。成本管理的定期發布也可以使公司的管理層能夠及時了解公司的經營動態，為公司的精細化成本管理提供數據支持。

（六）組織體系支持

作業成本法要求，企業應進行價值鏈分析，消除重復和無效的價值鏈，優化企業的組織結構。按照作業成本法的原理，A物業公司組織結構在某些節點上還存在著優化的空間。如A物業公司在小區里已經匯集了小區經理、小區管理員、收費員、一體化公司保安、一體化公司保潔、小區維修人員、安全巡視員等工作崗位，小區經理主要負責小區收費工作和小區綜合協調，但小區經理對保安員、保潔員、維修人員沒有直接管轄權，需要通過公司業務部門傳遞相應指令，工作效率低；同時小區管理員負責小區內違章建筑和建筑垃圾的治理，這些工作與小區保潔員、保安巡邏崗的工作內容有相似處，完全可以由保潔人員或保安巡邏崗兼顧。

按照作業成本法對價值鏈分析，上述現象表明A物業公司存在著低效的價值鏈，可以對價值鏈進行優化。對A物業公司小區管理處經理進行授權，使小區經理可以直接管理小區的保潔、保安事務以及小區內維修事務，同時在小區內簡化事務，把小區巡邏、建筑垃圾巡查、小區違章巡查等合并成一體，另外把小區經理對專業公司的年末打分計入專業公司的績效分。對歷年完成情況不好的專業公司亮黃牌警告，真正起到小區經理對專業公司的制約作用，使小區事務能夠達到簡潔、快速、高效的目的，同時實現A物業公司成本控制的目的。

（七）推進全面成本管理理念創新

全面成本管理是一項系統工程，需要進行全員、全過程、全方面的成本管理。由于成本管理會打破員工以往的工作模式，增加員工的工作量，在推進過程中會遇到阻力。要成功實行成本管理，必須獲得公司管理層的支持，及時出臺績效考核方案，并定期檢驗成本管理的情況。全面成本管理是一項長期工作，需要企業全體人員持續的努力，公司所有人員必須樹立全面成本管理的理念，將成本控制的好習慣融入到企業的日常經營管理中，將全面成本管理變成日常的操作規范，變成日常員工績效獎懲的依據。

A物業公司外部環境在不斷變化，如業委會維修基金分攤范圍縮小，稅務政策由原來的營業稅改為增值稅，居民的小區管理要求日益提高，物業的費用支付方式選擇更多等。由于外界環境持續變化，所以成本管理方式和方法也會有相應變化。應該改進自身的業務流程，并加強成本控制觀念，保持成本管理理念的先進性，持續不斷地加強成本管理。