對油田施工企業全面預算管理的認識和思考

梁斌

摘要：隨著全面預算管理的不斷深入，一些深層次矛盾和問題逐步顯現，文章針對出現的矛盾和問題進行了深入分析，并提出了化解這些矛盾和問題的措施和辦法。

關鍵詞：企業管理；全面預算；作用發揮；措施與辦法

近年來，油田施工企業不斷加強全面預算管理，健全與完善預算管理運行體系，加強和改進預算機制建設，強化預算管控力度，全面預算管理已經深入生產經營管理的各個環節，有力地促進了企業生產經營目標的實現。但在實際運行過程中，預算管理與企業戰略存在一定程度的脫節等一些深層次的矛盾和問題也逐漸顯現出來，如何化解和解決這些矛盾和問題，進一步完善油田施工企業的全面預算管理，談一點自己的認識。

一、全面預算管理中存在的一些深層次矛盾和問題

（一）預算管理與企業戰略存在一定程度的脫節

全面預算管理工作的作用在于對企業未來行動和發展進行事先的安排和指導，將公司經濟要素科學分配，使公司的各面經濟要素能夠物盡其用，發揮預算管理引領效用。公司的預算管理目標應長遠戰略目標一致，但經濟運行實際過程中，各級管理者多觀注于當前運行目標的實現，對于長遠規劃觀注的相對少一些，所以公司年度生產經營目標與企業中長期規劃或戰略的結合的不是很好，公司預算管理主要根據年度目標來運行。為了完成年度運行目標，公司多是依據上級下達經營承包指標和任務，制訂自己的預算管控目標和任務，在這種情況下，下級單位可能會為完成年度經營指標而采取人為調整措施，例如通過收入及費用提前或延期確認等方式，為實現當年預算目標或為次年預算目標的完成而留足相應額度。

（二）預算前提條件發生變化而產生的適應性等問題

現行預算信息的時效性較差，預算按年度進行編制，不能及時反映環境變化所產生的不確定性，難以對頻繁的期間變動進行調整，從而降低了預算管理的價值。同時在當前這種編制預算的方式下，預算編制涉及面廣，需要花費大量人力、物力和時間，所以預算調整的頻次也不能太多。目前，一般情況下，只有當企業內外部經濟運行環境發生了重大變化，影響預算編制基礎和前提條件的情況下，企業才進行預算調整，如果企業內外部經濟運行環境沒有影響預算編制基礎，就還按照當前預算來運行。同時，編制、調整綜合性預算需要一個過程，花費一定的時間，如果預算編制的基礎和前提條件，例如工作量、投資規模、市場環境等發生了重大變化，預算管理缺乏彈性和快速有效的應對機制，一定條件下很難做出快速反應，以適應外部環境的變化。

油田施工企業屬于油田勘探開發過程中的被動生產單位，生產經營很大程度上受上級政策導向、勘探開發區域、投資計劃以及油價等多因素影響，信息獲取以及獲取的準確性方面存在很多困難，影響業務預算的編制質量，從而對全面預算的運行和控制造成很大影響。

（三）縱向組織結構和集權管理產生的上下博弈等問題

現行預算管理是建立在層級分明的組織基礎之上，關注由上而下的經營業績，強調上下直線垂直的控制方式，以及 集中管控和決策的運行機制，注意力多放在成本降低和費用減少上，較少放在投資回報、資本成本、可持續增長等價值創造活動。例如在財務預算執行過程中，如果一項成本費用支出納入了預算范圍，在進行預算管控時，一般就不再去認真研究其開支的合理性，就采取相對簡化的開支審核辦法，甚至于在預算指標內較為靈活的支出；如果一項成本費用支出未納入預算范圍，則嚴格控制其開支，采取較為復雜和嚴格的審批程序進行管控，而對開支的合理性和必要性不做深入研究，在一定程度影響經濟運行效率和下級開拓市場、主動運行工作的積極性。同時，公司以預算指標衡量經濟業務運行質量，必然導致預算指標的討價還價和上下博弈。在編制預算過程中，上級多采取擠水分、壓空間和降指標的方式，下級為更加靈活地運行經濟業務，增加彈性空間，多采取虛報數字、指標加碼等方式，從而導致預算信息失真。預算橫向責任部門編制責任預算或分解相關預算指標時，提供的業務量經常經不起推敲，導致預算指標無法真實反映企業實際，而且出于給自己留足指標或空間，以避免被束縛手腳的目標，導致預算管理的實際效用大大降低。

（四）預算管理自身成本及效用發揮不好的問題

現行全面預算管理體系在控制單元細化、控制指標細化等方面下了很大功夫，但實際的效用與理想結果存在一定差距，過細的預算指標和控制的過于嚴格，在預算管理本身要付出較大精力和時間成本的情況下，還在一定程度上捆住了經營的手腳，使其不能靈活的面對市場變化。為了降低預算的控制影響，“核算隨著預算指標走”的現象一定程度上存在。同時單項指標的實際運行結果和預算之間存在較多差異，各級管理人員在分析解讀深度上差距較大。

二、矛盾和問題的分析

認真分析以上矛盾和問題，筆者認為，其主要根源在于對全面預算管理作用發揮的認識和應用上存在偏差。

（一）全面預算管理的作用發揮

目前，對全面預算管理的作用發揮存在兩種，即控制指引型和決策指引型。

前者的著眼點在于，通過強化經濟運行的過程管控，嚴格預算的考核獎懲，預算指標的完成情況與預算管理單元領導和職工的獎金等收入聯動，以鼓勵預算管理單元完成既定的預算指標。這種預算管理模式突出“控制指引”作用的發揮，強化預算管控、經營評價、業績考核和激勵獎懲，其主要目標是通過強化預算控制指引的作用發揮，引導預算管理單元增加收入、降低成本，實現預算管控目標，以保證企業業績目標的最終實現。

后者的著眼點在于，通過強化預算編制、實施、評價和考核獎懲全過程的質量控制，實現預算信息真實、準確和指標的科學合理，避免預算管理單元玩 “數字游戲”，保證預算結果的客觀真實。這種預算管理模式突出“決策指引”作用的發揮，強化預算的全面預測、規劃實施、資源分配和有效溝通，其主要目標是盡可能地減少和規避上下級之間低效和無效的討價還價、上下博弈，客觀真實反映評價企業生產經營情況，以預算科學合理促進企業戰略的實現，進而保證經濟運行始終保持正確的軌道。

（二）兩種作用發揮的關系及應用

兩種作用發揮既相互制約，又相互聯系。

一方面，兩種作用發揮相互制約。一是追求“控制指引”必然導致上級管理部門和下級預算管理單位之間就分解預算、確定指標進行爭論和討價還價，下級預算管理單元多采取瞞報情況、虛報指標等方式，以獲得較為寬余的預算指標，從而獲得更多經濟利益，從而導致預算信息失真和“業績操縱”，削弱預算的支持決策的能力。二是追求“決策指引”強調以最有可能實現的業績作為預算指標，不利于充分挖掘預算執行者的潛力，也不利于激發預算執行者的挑戰精神，更不利于預算激勵作用的發揮；同時由于突出預算的相對靈活以適應市場環境變化，所以預算調整會較為頻繁，從而使預算剛性被打破，預算嚴肅性和權威性被削弱，給預算的過程管理帶來較大困難，也不利企業的業務評價。

另一方面，兩種作用發揮相互聯系。一是預算決策指引作用發揮的好，企業內外部經濟運行情況把握的真實準確，預算信息精準客觀，預算控制的準頭就會大大增加，預算控制就會更加有力，經濟運行效果會更好，從而提高經濟運行質量。二是預算控制指引作用發揮的好，預算信息全面、真實，預算分析、評價客觀真實，以此帶動企業戰略規劃的正確執行和企業資源合理分配，從而更好發揮決策指引作用。所以說預算的控制指引作用和決策指引作用之間能夠相互促進，形成良性互動。

從油田施工企業全面預算管理實踐情況看，雖然作用發揮都兼而有之，但更側重于“控制指引”這種作用發揮。同時在全面預算管理的編制技術、預算控制工具使用方面的不完善，也影響了預算深層次矛盾和問題的解決。

三、應對措施與辦法

（一）提高業務預算的編制質量，強化經營目標對預算體系的約束力

預算管理的本質是服務于公司資源的合理配置，在對公司資源的科學分析的基礎之上，過分強調財務預算而忽視業務與經營預算中非財務目標的重要性，全面預算管理是不可能取得真正效果的。

目前，雖然公司制訂了戰略規劃，但戰略規劃制訂后與預算制訂的中間銜接做的不夠，而且由于勘探開發投資等信息的不對稱，導致業務預算編制得不扎實。因此，在制訂戰略規劃后，要組織生產、經營、營銷、人力資源等部門，及時了解更外部政策、投資計劃和其他信息，制定更詳細的業務計劃，并以此來完善全面預算管理。經營計劃要盡可能多的涵蓋生產經營過程指標，例如市場分布、客戶分析、進尺、口數、投資等業務量指標和對比數據，以及人員、隊伍、設備等資源指標。因為經營計劃的細致程度決定了預算的細致程度。要加強對經營計劃的審查，提高基礎信息的科學性和準確性，在比較扎實的經營計劃基礎上，再進一步做好業務預算、資本預算和財務預算的組織制訂，從而使全面預算管理的各項功能作用切實落實到位。

（二）強化預算溝通，做好評價預算目標科學合理的工作

在制訂預算目標過程中，上級部門編制預算目標的出發點與下級單位的出發點不盡相同，從而導致預算目標也不盡一致：上級部門注重全局效益的最大化，而下級單位則更加重視自身能否取得更大的利益。因此在預算目標的協調過程中，經常為此進行而反復上下博弈。

為保證預算目標的科學合理，一是從預算環境角度出發，對下級單位的預算目標合理性進行評估，分析下級單位的生產能力、市場份額等內外部影響因素，判斷其預算目標是否合理；二是從預算目標是否符合全局利益角度出發，判斷下級單位的預算目標的合理性。通過以上評估，對下級單位預算目標進行調整，保證整體預算目標的科學性和先進性。

（三）健全完善預算信息管理，促進公司戰略管理的實施

近幾年，面對油價斷崖式下跌，石油工程工作量大幅下降，生產經營壓力前所未有，面對市場寒冬期，對石油工程求生存、謀發展提出了嚴峻挑戰，進而也影響了企業戰略實施，所以必須及時調整戰略，提升戰略適應能力，促進戰略實施。

預算管理作為戰略的分解和具體計劃，是提高戰略管理水平的重要前提和參照依據。通過預算編制和執行過程中形成的反饋信息，不斷修正和調整公司戰略規劃，為戰略管理提供支撐。在預算編制過程中，就要根據戰略規劃確定的分年度目標，制訂年度預算的具體目標，明確任務計劃，科學合理資源配置，保證預算計劃和戰略規劃目標的一致性。在預算執行過程中，通過強化預算符合率、預算差異分析和預算執行預警“三項”約束管理制度的有效運行，及時發現問題，尋找差距，通過預算反饋機制，促進公司戰略的實施。對于可控范圍內的內外因素變化，采取必要措施，保證戰略正常運行；對于影響戰略實施的內外因素變化，就應該重新審視戰略，及時調整及至重新制訂戰略。通過相互協調和促進預算計劃和戰略規劃之間的關系，保證戰略管理的順利實施。

（四）在全面預算管理中引入對標管理理念，更好地發揮預算控制指引作用

對標管理可以幫助企業了解自己在同行業的預算管理水平，激勵企業更為主動的去提高預算管理水平，因此勝利地質錄井公司應探討在預算編制、業績評價等多環節引入標桿管理。

一是在編制預算和審查預算指標的過程中，引入“標桿法”。在編制預算的環節，認真分析國內外錄井市場的發展態勢，加強與同行業和國際先進企業的對標、追標，結合本公司實際，制定合理的計劃指標。通過對標、追標相對變動成本費用，使企業單位縮減支出；通過對標、追標資產流動性指標和報酬率指標，使企業單位經濟運行質量顯著提高；通過對標、追標先進企業的預算指標，衡量基層單位預算目標的合理性，提高下級單位挑戰預算目標的積極性。在預算編制的過程中推行對標管理理念，有利于促進企業保持競爭優勢，培植自身的核心競爭力，同時緩解上下級部門之間的信息不對稱問題。

二是將標桿管理作為業績評價和激勵的工具。通過對標、追標，可以使企業明確自身生產經營管理的劣勢，認識到自身的差距和不足，針對差距和不足進行完善，同時，也能使企業更加合理的確定預算目標，糾正企業預算執行過程中的偏差，從而提高了預算符合率，在預算管理的持續改進過程中，使預算更好地支持企業準確決策。

綜上所述，全面預算管理是提升企業經營管理水平和落實企業戰略目標的重要手段，在實際工作過程中，要通過不斷轉變觀念，改進措施和持續探索，充分發揮全面預算管理的保障作用，從而促進公司生產經營管理目標的順利實現。

（作者單位：中石化勝利石油工程有限公司測井公司）