基于成本控制視角的集團預算激勵機制設計

文/楊茂東

基于成本控制視角的集團預算激勵機制設計

文/楊茂東

預算管理作為一種先進的管理工具已經(jīng)被廣泛應用到現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營與管理中，對于合理分配企業(yè)的資源、預測企業(yè)的經(jīng)營風險、全面提高企業(yè)的經(jīng)濟效益、推動企業(yè)的健康與可持續(xù)發(fā)展等有著積極的促進作用。本文將站在成本控制的角度，對集團企業(yè)預算激勵機制設計中存在的問題進行研究，并根據(jù)集團企業(yè)在管理中存在的預算松弛現(xiàn)象進行研究與分析，確定合理的預算基數(shù)，在集團中構建公平、高效的預算考核與激勵機制。為促進集團企業(yè)的健康、穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展提供有價值的參考。

成本控制；集團企業(yè)；預算激勵機制；設計思路

我國企業(yè)實行全面預算管理已經(jīng)經(jīng)歷了二十多年的發(fā)展歷程，如：寶鋼集團、華潤集團、中石化集團等一些大型集團公司非常積極地實施了全面預算管理。但是，這些集團公司在實施預算管理時并不是一帆風順的，特別是在預算的編制與執(zhí)行過程中，集團公司的下一級管理者為了自身的利益需求，利用在集團企業(yè)內(nèi)部存在的信息不對稱的現(xiàn)實問題，向上級部門隱瞞自己的真實能力，造成預算管理問題頻出，特別是預算松弛現(xiàn)象極為明顯。這種情況下實行的預算信息根本無法真實地反映出集團企業(yè)的財務信息和管理水平，甚至對集團企業(yè)的長遠發(fā)展和整體利益造成了嚴重影響。預算松弛問題的存在對集團企業(yè)的績效考核、生產(chǎn)經(jīng)營、激勵機制等造成了諸多負面影響，對于集團企業(yè)而言，由于其特殊性，預算松弛現(xiàn)象造成的影響也存在一定的特點，例如：集團企業(yè)中現(xiàn)有預算激勵中的預算基數(shù)僅僅考慮的是委托代理雙方的一種縱向約束，并未解決好橫向約束與多指標綜合考核存在的問題，更未充分利用集團企業(yè)的預算信息。

一、集團企業(yè)傳統(tǒng)預算激勵模式分析

集團企業(yè)之所以產(chǎn)生預算松弛的問題，主要是由于預算激勵存在問題，這也是我們必須要重點研究和思考的因素。在傳統(tǒng)的預算激勵機制中，無法對預算上報者形成有效的激勵與約束機制，反而成為導致預算松弛現(xiàn)象的主要因素。

(一)傳統(tǒng)的預算激勵機制忽視了對企業(yè)業(yè)績的評價

傳統(tǒng)的預算管理主要包含了控制、激勵兩大內(nèi)容，但是在傳統(tǒng)的預算管理中，這二者之間無法實現(xiàn)良好的兼顧，更注重的是對預算管理的計劃、控制、協(xié)調(diào)等功能，預算的激勵機制成了控制的附屬品。例如：在傳統(tǒng)的預算激勵機制中，只是定期將預算的實際結果與預算結果進行簡單地比較，對存在的差異與考核的各責任部門的工作業(yè)績等進行掛鉤。

(二)傳統(tǒng)預算激勵機制無法實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標與預算目標的一致與統(tǒng)一

在傳統(tǒng)的預算管理模式中，預算目標一旦在期初制定好就沒有重大的變化，這就使得預算的目標失去了執(zhí)行的基礎，全年的預算目標都是固定不變的。例如：在傳統(tǒng)的預算管理模式中，集團企業(yè)的下級管理人員很少參與到企業(yè)的戰(zhàn)略管理中，這些工作人員只是簡單地執(zhí)行上級部門下達到本部門中的預算，一旦市場發(fā)生變化，集團企業(yè)的戰(zhàn)略管理就不能迅速適應這一變化。

(三)傳統(tǒng)預算激勵機制中固定目標與固定業(yè)績?nèi)狈y(tǒng)一性

在傳統(tǒng)的預算激勵機制中，在企業(yè)戰(zhàn)略指導下，高級管理人員只是對企業(yè)的未來提出挑戰(zhàn)，并提供支持，但是真正掌握和了解市場行情的是戰(zhàn)斗在一線的企業(yè)員工。簡單而言，建立在相互信任的基礎上，企業(yè)集團的行政管理人員提供一個充滿了挑戰(zhàn)性、開放性的環(huán)境，而員工則根據(jù)他們的知識與工作經(jīng)驗對不斷變化的環(huán)境和條件進行判斷，最終實現(xiàn)集團企業(yè)績效的持續(xù)改進。例如：有的集團企業(yè)中的固定業(yè)績是建立在中央集權、高管控制的基礎上的，行政管理人員與員工之間相互缺乏信任感，這樣根本無法實現(xiàn)企業(yè)績效的提升。再例如：傳統(tǒng)的預算管理激勵機制主要是定期通過對集團企業(yè)的實際經(jīng)營成果與預算目標進行對比，并按照預算的完成情況對不同責任部門、不同員工的工作業(yè)績進行考核，并按照考核的結果、優(yōu)劣狀況等給予員工獎懲。

(四)傳統(tǒng)預算激勵機制缺乏企業(yè)文化的氛圍和環(huán)境

在傳統(tǒng)的預算激勵機制中更注重的是企業(yè)的制度建設，即：通過既定的制度對集團企業(yè)的預算過程中的各種行為進行約束，并以此來保證預算執(zhí)行的有效性，這也就造成集團內(nèi)部各職能部門、各部門的員工為了能夠完成集團企業(yè)的既定預算目標而弄虛作假。在這樣的企業(yè)文化氛圍中，職工的社會觀念、道德意識蕩然無存。

(五)傳統(tǒng)預算激勵機制并未提升集團企業(yè)資源的分配效率

在傳統(tǒng)的預算中，主要是通過對未來一段時間內(nèi)的預測，提前進行資源分配，這就很容易在集團企業(yè)內(nèi)部形成“寬打窄用”、“預算余寬”的現(xiàn)象。這種模式下，集團企業(yè)的員工僅僅是為了完成集團的既定預算目標，并未在短時間內(nèi)實現(xiàn)資源的合理調(diào)配、更未實現(xiàn)物盡其用的目的，對資源的調(diào)配也是一種靜態(tài)化的管理。

(六)傳統(tǒng)預算管理激勵機制更注重個人的作用

每當個人利益與集團企業(yè)的利益發(fā)生矛盾和沖突時，人們最先想到的是要采取有利于自己利益的行為，而這將對集團企業(yè)的長遠利益帶來影響和損害。例如：對利潤的操控。在當今這個知識經(jīng)濟迅速發(fā)展的時代，個人力量觀越來越淡薄，傳統(tǒng)的以個人表現(xiàn)為基礎的預算激勵機制已經(jīng)無法真正發(fā)揮激勵的作用，只有和職能團隊的整體合作意識才能避免各種利己行為的發(fā)生，才能實現(xiàn)對績效的有效控制。

二、成本控制視角下集團預算激勵機制的設計

(一)構建多樣化、多層次的預算指標體系

隨著全球經(jīng)濟一體化發(fā)展進程的加快，傳統(tǒng)預算中主要以財務指標作為預算指標的做法，已經(jīng)無法滿足全面預算管理的要求，更無法滿足微利時代對集團企業(yè)

提出的降低成本的要求。這種過分強調(diào)財務指標的預算管理模式將造成集團企業(yè)的短視行為。在現(xiàn)代集團企業(yè)所面臨的激烈競爭環(huán)境中，如果不能對集團企業(yè)的外部環(huán)境進行正確地評價，企業(yè)就很難發(fā)現(xiàn)自身存在的缺陷以及面臨的機遇和挑戰(zhàn)，也就很難在長遠發(fā)展的競爭中占據(jù)成本優(yōu)勢。而非財務指標的設定恰好彌補了這方面的缺憾，加強了對企業(yè)集團外部信息的了解和掌握，如：客戶滿意度調(diào)查、集團企業(yè)的產(chǎn)品在市場上的占有率、技術的創(chuàng)新與產(chǎn)品的創(chuàng)新等對集團企業(yè)發(fā)展的影響等。

(二)樹立以人為本的激勵機制

企業(yè)進行全面預算管理不僅僅是一門科學，更是一門藝術。因此，集團企業(yè)在設計預算激勵機制時一定要注意“以人文本”的基本原則，尊重不同的人格與獨立的個性，在此基礎上不斷提升全體員工的向心力、凝聚力、職業(yè)歸屬感、幸福感、認同感，實現(xiàn)對員工的民主管理。在每一名集團員工內(nèi)心深處激發(fā)出來的潛力、工作積極性、主動性、創(chuàng)造性，能夠使員工每天心情愉悅地為集團企業(yè)的發(fā)展而努力、不斷開拓進取，從而為集團企業(yè)創(chuàng)造出更加優(yōu)異的業(yè)績。

總之，預算管理作為一種優(yōu)化集團資源配置、有效控制成本、合理規(guī)范管理的現(xiàn)代企業(yè)管理手段，已經(jīng)在企業(yè)的管理實踐中取得了良好的效果。因此，各企業(yè)必須在瞬息萬變的環(huán)境中，積極應對各種挑戰(zhàn)，構建成本控制視角下的集團激勵機制，為促進集團企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造條件。

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(作者單位：徐州光環(huán)鋼管(集團)有限公司)