供電企業班組員工績效管理模型探討

楊惠玲

【摘要】隨著時代的不斷進步與發展，各個企業對于員工之間績效管理也越發看重，對于員工缺乏工作針對性、有效性的難題進行著手，基于此，本文將通過這些問題加以分析并作出有效的策略與改革，為各企業管理員工提供一些意見與途徑。

【關鍵詞】企業管理；員工績效；考核

在現代信息社會，電成為了人們生活中必不可少的一部分，而供電企業也因為行業的增大而對于內部的整頓勢在必行，就目前而言在班員工績效管理過程中普遍存在的問題嚴重影響了公司業績，甚至直接影響了考核的進行，筆者將對供電企業班組員工績效管理模型進行探討。

一、實行員工考核的背景

近年來，供電企業在不斷創新與發展中，取得了不錯的效益，隨之而來的就是員工的績效考核問題越發嚴重。班組當前的考核方式較為簡單，僅僅只是采用看員工的采分與加扣分的考核模式，往年的老舊傳統考核模式已經不適合當代的企業考核。

首先，由于現在班組之間在一起工作，企業無法將考核個人化，而且絕大部分考核指標都是直接由員工共同完成的，從而看不到員工對地區的貢獻程度，也無法對員工進行有效的獎勵或者處罰，這大大地打擊了員工之間的進取心，也無法激勵他們的積極性，嚴重阻礙企業的發展。

其次，由于考核過程的不直觀，導致績效溝通之間的關系直接缺失，不能間接地反映出班組員工之間的實際工作能力，員工對考核結果不滿意，缺乏公眾信服力，結果是雙方不信任，容易造成領導班子無法長久管理企業。這些都是傳統的考核方式帶來的負面影響，歸根結底，過去的考核方式已經不能作為現在的考核模式，不管是需求或是管理都已經跟不上現代社會的步伐，而且隨著供電企業的不斷發展，員工對績效更是無比看重，而相應的福利都體現在考核之中，如果這些問題不能得到有效的解決，勢必會造成人才的流失，企業的發展也會受到嚴重的阻礙，所以要求考核模式必須公開公平公正。為此，我們根據供電企業的特點，從整體方面對績效考核探索出一個完善的考核模式。

二、對班組員工績效的改革與策略

（一）企業基礎結構。企業可以根據以前的管理基礎、績效等方面對員工進行一些改革，按照員工的實際情況進行篩選，可以先選擇一些優秀員工作為代表在各個部門進行先期實驗，通過人才帶動做到人人精通、人人上崗的政策，在不斷的積累與實踐當中，員工不僅僅提升自身的能力，還能確保企業高質量的工作效益與生產經營的穩定。按照每個員工的實際情況分布具體工作量，然后進行考核，可以大概分以下方式進行：每個工作部門建立一個標準，每個員工按照標準完成工作；或者將每一項工作方案分解成不等數量的工作內容，讓每個人完成一小部分工作，這樣不僅可以看出員工的工作態度、難度性、職業負責性，從而對員工做出一個準確的評價。

（二）企業管理。一個好的企業離不開一個好的領導人，其中重要的是離不開好的制度，沒有規矩不成方圓，只有企業有了好的發展，才能吸引好的人才加盟，而建立一個好的制度是確保企業發展的基礎。正所謂有賞就有罰。建立一個企業模型，而使用績效模型具有幾點鮮明的特征。例如：對設備、設施、工作方面有著明確的分類和定義；對員工，領導層有較為清晰的認識。一般而言，對于班組績效管理應當遵循以下幾點原則：1.公開化管理，考核標準對員工公開，嚴格按照企業流程進行工作標準劃分。2.實事求是，根據員工的能力來進行工作的分配與衡量。3.分配管理，在班組內所有的工作業績質量統計由班組人員一起完成。

（三）員工之間的交流。由于一線員工工作內容較為單一，工作性質較具體。其能夠對一線員工的績效管理通過工作數量與工作質量的總體水平來評估員工績效。其中又可以細劃成工作數量與工作質量，通過兩點的完成度與合格度來衡量對員工的獎勵或者處罰。對于基層員工的培養企業可以通過班組長來進行，班組長不僅是組內工作的分配者，同時也是工作的直接負責人，對于企業來說也是公司內中堅力量，因此，班組長應做到承上啟下，不僅要以身作則成為員工的榜樣，而且應當對員工進行相對性培養，對于員工的培訓而言，班組長可以采取多樣性輔導。例如：對于工作任務所需要掌握知識不足的員工可以給予一些關于完成任務的具體流程，可以按照工作的流程詳細、精確地傳授工作技能，并同時觀察員工的后續執行工作的能力；而對于掌握了基本專業知識技能的員工來講，有時也會遇到一些不確定因素，不太清楚工作任務的性質，這時候就需要班組長進行正確的方向性的培訓；而對于比較優秀的員工來說，班組長可以不用下達培訓細節方面的工作任務，往往他們需要的是鼓勵與適當的建議，這時班組長應當根據企業與社會發展的潮流對員工進行問題的分析，促使員工發揮自己的能力；當有員工對現狀不滿時，班組長應當與員工單獨詳談，了解員工情況，清楚員工在工作或者生活中遇到的困難，進而共同尋找解決的方案，并安撫員工的情緒，讓員工感受到的企業的真誠。

（四）過程化管理。通常而言，班組績效管理原則通常是過程最為重要，而此需要做出一個較為完整的管理系統，對工作的流程與結果的運用做一個循環管理。具體見下圖。

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（五）設立績效考核的原因。為弱化傳統考核帶來的負面影響，新的考核模式通常是班組長對員工的工作任務質量進行詳細描述，根據班組長反映的情況對員工進行相應的獎勵處罰；而且員工可以通過由下到上的申請獎勵制度，通過員工的自我描述，來反映班組長向上所反映的情況，同時也由班組長通過調查與分析的形式進行民主投票審核。而其中工作業績項目的產量與質量可以根據崗位職責與工作難度的不同進行相對應的調節，給予員工壓力的同時，也是給予員工前進的動力。

（六）打破傳統獎勵制度。班組長作為考核官，需對員工進行相對應的知識培訓，班組長之間要執行統一的考核標準，確保在考核時做到絕對制度化、理性化、拒絕人情化，進而最終達到理想的考核狀態。同時可以建立完善的評分制度，在加分或者減分時需要經過多重審核，減少審核的復雜性，制定審核的日期，要做到公開化，讓員工知道自己的考核情況，從而杜絕了班組長徇私的現象。

（七）各部門之間的協調。作為一個有著良好的績效管理體系，離不開各個部門之間的配合，各個部門通過調度、加強對班組方面的監督考核，增加各個部門相應的設備，也要做好相關的記錄。從而形成真實可靠的考評數據。其中人事部門與生產部門之間的協調尤為重要，兩個部門之間應該將相應的考核指標與考核依據做到精簡化，減少各班組的復雜性，讓員工將更多精力投入到工作當中，每兩個部門也應該設置一個監督管理小組，用于員工之間監督與申述。

（八）考核績效的合理運用。通過考核決定了一個員工的各種福利待遇，我們應當把這種結果作為員工前進的動力來調動員工的技術才能，進而促進員工發揮自己的最大潛力，與企業一起發展，既保障績效管理的有效性，又保持員工的積極進取精神。但是在考核時如果員工沒有達標，企業也應做出相應的處罰，從而幫員工找到相應的前進方向。

三、結語

當前供電企業的班組績效管理還處在探索、完善的階段，通過對先進企業經驗的學習，企業對于班組員工績效管理水平將愈發完善。

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