實體與網(wǎng)絡(luò)零售協(xié)同演進下的商業(yè)模式構(gòu)建

李景怡

內(nèi)容摘要：移動互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展使零售企業(yè)的傳統(tǒng)商業(yè)模式受到了嚴重挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)零售企業(yè)紛紛觸網(wǎng)，選擇“實體+網(wǎng)絡(luò)”的“雙線”商業(yè)模式，并逐步進軍全渠道的零售模式。然而，在此轉(zhuǎn)型過程中還存在很多問題和挑戰(zhàn)，商業(yè)模式的構(gòu)成要素在新環(huán)境下亟需重新解讀，商業(yè)模式創(chuàng)新也迫在眉睫，“雙線”模式如何協(xié)同，如何進行柔性管理，成為重要的問題。本文從實體與網(wǎng)絡(luò)零售背景下商業(yè)模式發(fā)展形勢入手，明確傳統(tǒng)零售與網(wǎng)絡(luò)零售存在的優(yōu)勢；以蘇寧云商和步步高云猴為例，研究實體與網(wǎng)絡(luò)零售協(xié)同商業(yè)模式要素組合結(jié)構(gòu)模型，為探索更加有效的商業(yè)模式進行有益探索與嘗試。

關(guān)鍵詞：零售企業(yè) 實體零售 網(wǎng)絡(luò)零售 商業(yè)模式

引言

隨著互聯(lián)網(wǎng)及移動互聯(lián)的迅速發(fā)展和普及，網(wǎng)上消費已成為眾多消費者的選擇，近兩年微信平臺、支付寶界面、微博開放平臺三者殊途同歸，共同打造以移動互聯(lián)網(wǎng)為載體的新一代移動經(jīng)營平臺，受眾群體逐步轉(zhuǎn)向移動端。客戶消費渠道的轉(zhuǎn)移、高額利潤的刺激迫使傳統(tǒng)零售企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)型，開始加入網(wǎng)絡(luò)市場的拉鋸戰(zhàn)中。伴隨著云計算、大數(shù)據(jù)等高新科技的出現(xiàn)與變化，企業(yè)的經(jīng)營理念、公司架構(gòu)和經(jīng)營模式也趁勢轉(zhuǎn)型。我國零售行業(yè)的“黃金十年”是由傳統(tǒng)零售業(yè)的高速發(fā)展創(chuàng)造的，零售業(yè)曾經(jīng)的門店數(shù)量、業(yè)績報表鑄就了傳統(tǒng)零售的輝煌。但是，經(jīng)過零售行業(yè)粗放型的增長后，其在移動電子商務(wù)的沖擊面前顯得不堪一擊，傳統(tǒng)零售業(yè)被迫從黃金時代步入“瓶頸期”。對于傳統(tǒng)零售商來說，單一的傳統(tǒng)門店經(jīng)營、簡單的物理化網(wǎng)格布局體系的零售商業(yè)模式已經(jīng)老舊不堪，亟需新鮮模式的代換。而隨著信息技術(shù)的發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)逐漸滲透到傳統(tǒng)零售業(yè)中，目前業(yè)界較為普遍的是B2C、C2C以及O2O。電子商務(wù)在國外出現(xiàn)較早，并已經(jīng)形成了較為完善的產(chǎn)業(yè)格局。與此相比，國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)零售起步較晚，并且缺乏較為成熟的商業(yè)模式，未來發(fā)展?jié)摿薮蟆４送猓S著WiFi、4G網(wǎng)的覆蓋區(qū)域不斷延伸，智能手機等可移動設(shè)備的普及，微營銷和微支付的席卷，消費者的移動購買力日漸提高并對傳統(tǒng)零售企業(yè)產(chǎn)生了巨大沖擊，移動化、便捷化成為網(wǎng)絡(luò)零售的標簽。網(wǎng)絡(luò)與實體相結(jié)合的“鼠標+水泥”的模式進入高速發(fā)展階段。

實體與網(wǎng)絡(luò)零售背景下商業(yè)模式發(fā)展形勢分析

（一）傳統(tǒng)零售優(yōu)勢

從企業(yè)內(nèi)部資源來看，長達數(shù)十年的實體店模式使傳統(tǒng)零售企業(yè)有了穩(wěn)定的進貨渠道，進貨渠道絕非簡單的談判—簽合同—下訂單，而是需要長期的時間磨合，大部分傳統(tǒng)零售企業(yè)有著多年的經(jīng)營歷史，有著豐富的供銷經(jīng)驗和穩(wěn)固的進銷貨渠道，其穩(wěn)定的購貨渠道意味著持續(xù)供應(yīng)的貨源、明確保障的產(chǎn)品質(zhì)量以及低廉的商品價格，這對于傳統(tǒng)零售企業(yè)開展網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營無疑是最大的保障。從消費者方面來看，消費者面臨太多選擇，大家都很愿意去嘗試不同的消費模式，因此我國的消費者忠誠度很低。另外，大家更傾向于直接感官的體驗而購買商品，實體零售能夠滿足消費者購物體驗的要求，網(wǎng)絡(luò)商店就缺乏挑選、觸摸、試穿的體驗，因此只有實體加網(wǎng)絡(luò)的零售模式才能同時滿足消費者低價、體驗、便捷的多重要求。

（二）網(wǎng)絡(luò)零售優(yōu)勢

從技術(shù)水平來看，網(wǎng)絡(luò)零售相較于傳統(tǒng)實體零售的優(yōu)勢之一就是其對高新技術(shù)的要求更為苛刻，網(wǎng)絡(luò)零售的前提是網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定與安全，這就要求企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)信號、平臺建設(shè)不僅要強大，還必須更為穩(wěn)定且兼具個性化。與消費者關(guān)系更加密切，“廣拉新、高速度、勤交流、多交易、強聯(lián)盟”是網(wǎng)絡(luò)零售與消費者關(guān)系最好的詮釋，網(wǎng)絡(luò)零售可以全程、全面、全線地觀察和分析消費者的購買過程，并能以數(shù)據(jù)的形式分析出消費者對產(chǎn)品的喜好，從而能夠進行持續(xù)提升。

案例分析

（一）蘇寧云商

蘇寧云商簡介。蘇寧云商在零售業(yè)界中處于領(lǐng)先地位，其坐擁蘇寧廣場、蘇寧易購平臺以及1600多家實體門店，在中國內(nèi)陸的連鎖覆蓋區(qū)域達到300多個城市。蘇寧云商除在內(nèi)陸發(fā)展外，也逐步滲透至中國香港、日本等地區(qū)，位列我國企業(yè)前50名，并被《福布斯》雜志列入亞洲企業(yè)前50名。雖然蘇寧從2010年2月1日才正式運營其網(wǎng)上零售平臺—“蘇寧易購”，但是短短數(shù)月時間就已實現(xiàn)全線盈利。自從蘇寧開展線上業(yè)務(wù)以來，其線上銷售額就高居400萬元左右，帶動了整個蘇寧的發(fā)展。

蘇寧云商的核心事件及目前發(fā)展狀況。蘇寧云商的陣痛期始于2014年7月30日，2014年上半年的財務(wù)報告顯示，蘇寧實現(xiàn)的營業(yè)收入比去年同期下降了7.87%，這是蘇寧上市十年以來出現(xiàn)的第一次巨大虧損。不僅凈利潤虧損，更令人費解的是蘇寧引以為傲的電商業(yè)績也出現(xiàn)了下滑，而這一直都是蘇寧轉(zhuǎn)型關(guān)注的重點。對此，蘇寧方面表示，主要原因是公司為了重點發(fā)展云商戰(zhàn)略布局，根據(jù)新的互聯(lián)網(wǎng)趨勢進行了一系列組織調(diào)整和商業(yè)模式優(yōu)化，從而影響了利潤，但短時間的下滑是為了未來的戰(zhàn)略部署，相信在未來蘇寧會有更卓越的表現(xiàn)。蘇寧“門店+電商+零售服務(wù)商”的云商模式還未成熟，運營成本、線上線下的協(xié)同更令人擔(dān)憂。為了讓“云商模式”盡快落地，蘇寧采取了很多措施，不可否認的是其依然有很強大的能力，在物流、倉儲、體驗、售后、產(chǎn)品和市場推廣上依然領(lǐng)先。

蘇寧實體與網(wǎng)絡(luò)零售協(xié)同商業(yè)模式要素組合結(jié)構(gòu)模型。基于以上研究，本文把蘇寧云商的商業(yè)模型要素加以歸類，按三大層次細分得到表1，而后根據(jù)各個要素間的關(guān)系得出蘇寧云商商業(yè)模式要素組合圖和實體與網(wǎng)絡(luò)零售協(xié)同路徑圖，如圖1和圖2所示。

圖1是蘇寧云商剛剛開展網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)時，即處于雙渠道共生層次下的商業(yè)模式運營組合圖。蘇寧所有的經(jīng)營活動都服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略的確定是基于其特有的企業(yè)文化。依托戰(zhàn)略，蘇寧明確了未來發(fā)展方向，并從業(yè)務(wù)流程、時段、部門、營銷策略以及企業(yè)管理等方面進行章程確定，為企業(yè)經(jīng)營的開展奠定了章程基礎(chǔ)。此外，蘇寧的企業(yè)文化也和價值創(chuàng)造相結(jié)合，明確商業(yè)模式目標，進一步保障了戰(zhàn)略的指引作用，這是蘇寧的核心。

經(jīng)營方針、營銷策略成功與否最終要靠產(chǎn)品銷售和盈利來衡量，企業(yè)高層意圖的落實必須借助企業(yè)各單位的合力才能實現(xiàn)。對于蘇寧來說，其供應(yīng)鏈和戰(zhàn)略資產(chǎn)十分強大。借助完善的物流倉儲等基礎(chǔ)設(shè)施，蘇寧的客戶體驗平臺對價值創(chuàng)造的貢獻度大大提高，促使蘇寧開始將靈活的服務(wù)作為核心競爭力，這不但減少了成本，而且進一步改善了產(chǎn)品質(zhì)量，提高了產(chǎn)品的銷售量和利潤率。由此為蘇寧拓展市場提供了雄厚的資金支持，促使其更加注重創(chuàng)新。與此同時，蘇寧的線上業(yè)務(wù)和線下業(yè)務(wù)出現(xiàn)了競爭局面，蘇寧為此提出了共贏戰(zhàn)略，旨在解決兩者的矛盾，由此不斷推動企業(yè)進行變革，營造了全新的企業(yè)文化，進而使得蘇寧的商業(yè)模式實現(xiàn)了可持續(xù)發(fā)展，最終成為蘇寧的核心競爭力。

圖1未能對實體業(yè)務(wù)與零售業(yè)務(wù)的整合進行準確描述。對此，本文基于圖1，構(gòu)建了蘇寧云商商業(yè)模式創(chuàng)新演進圖。實體業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)要想達到共贏，必須在戰(zhàn)略上實現(xiàn)協(xié)調(diào)，所以本文將戰(zhàn)略協(xié)調(diào)作為路徑圖的開端。蘇寧云商的倉儲能力以及供應(yīng)鏈十分強大，有力地支撐了網(wǎng)絡(luò)零售，并且和實體店共享資源和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，降低了運營支出，提高了客戶信任度。圖2由上半部分的實體經(jīng)營和下半部分的連鎖經(jīng)營組成，二者彼此不同，相互影響。因為實體銷售和線上零售會發(fā)生業(yè)務(wù)沖突，對此必須加大創(chuàng)新力度，進行變革以解決沖突。對此，蘇寧建立了expo超級店，有效地解決了這一沖突，提高了利潤率，由此成功轉(zhuǎn)型步入了第三層次，即雙渠道協(xié)同層。蘇寧改進了原有的商業(yè)模式，完成了雙渠道模式到協(xié)同演進模式的轉(zhuǎn)變，形成“線上線下一個價”、“線上購買線下體驗”的協(xié)同演進模式，贏了客戶信任，推動蘇寧朝著可持續(xù)發(fā)展的目標邁進，也為實體和網(wǎng)絡(luò)零售模式組合找到了新出路。

（二）步步高集團

步步高集團簡介。1995年步步高集團創(chuàng)建，創(chuàng)建之后集團就把成長為我國第一的多業(yè)態(tài)零售商作為目標。2008年6月，步步高集團旗下的步步高商業(yè)連鎖股份有限責(zé)任公司在深圳證券交易所成功上市，被譽為“中國民營超市第一股”，公司成功進入全國連鎖經(jīng)營百強企業(yè)30強。隨后，2010年初“步步高”商標獲得國家工商總局的認定，被授予“中國馳名商標”。步步高集團公司的發(fā)展模式有以下原則：立足于中小城市、采取密集式開店、利用多業(yè)態(tài)、加大跨區(qū)域。步步高集團公司運用這樣的發(fā)展模式成功向消費者提供零售服務(wù)。截至目前，步步高集團公司已經(jīng)成為擁有超市、電器、百貨、餐飲、大型商業(yè)地產(chǎn)等業(yè)態(tài)以及擁有湘中南零售業(yè)最大的現(xiàn)代化物流中心。在湖南、江西各地州市，連鎖門店已遍及，截至2015年底，多業(yè)態(tài)實體店共計262家。

2014年10月29日，云猴網(wǎng)的橫空出世，標志了步步高向零售業(yè)高調(diào)表示其進軍電商的決心。在步步高云猴上線的發(fā)布會上，“猴王”王填曾表示，步步高將會大手筆變革，以BATY大鬧零售互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。相較于其他零售企業(yè)的電商平臺，云猴網(wǎng)最主要的特征是本地化資源、顛覆式物流以及線上線下各自發(fā)展。步步高的移動互聯(lián)網(wǎng)步伐既高調(diào)又不失穩(wěn)健。本文之所以選擇步步高集團作為案例，一是因為在電商競爭激烈的今天，基于用戶的精準化商品和服務(wù)也逐步成熟，步步高有著豐富的本地化經(jīng)營歷史，其發(fā)力O2O，能夠?qū)⒈镜鼗櫩托湃味取T流量、顧客信任度等優(yōu)勢融合起來，對建立移動互聯(lián)網(wǎng)大平臺銷售有重要意義，期間一定會有值得研究和借鑒的地方。另外，作為湖南本地的零售集團，卻在短短幾年引起了全國的關(guān)注，無論是云猴還是步步高，其發(fā)展策略、商業(yè)模式都值得研究。

步步高云猴核心事件。步步高是以線下為主、實體門店起家的企業(yè)，在2014年云猴上線后，成功轉(zhuǎn)型為線上線下融合的企業(yè)。2015年3月3日，云猴全球購上線，標志著步步高開始涉足跨境電商領(lǐng)域。步步高本是一家本地化企業(yè)，靠湖南會員顧客走到今天。據(jù)統(tǒng)計，云猴全球購上線五天，跨境電商的訂單量已經(jīng)過萬，其中有近40%的消費者是非湖南顧客。步步高線上業(yè)務(wù)的飛速發(fā)展得益于其實體店的品牌知名度和美譽，除此以外，完善的物流配送體系、強大的品牌架構(gòu)、低廉的價格和質(zhì)量保證、售后服務(wù)的貼心到位都使云猴占有巨大優(yōu)勢。

步步高作為位于湘贛貴三省內(nèi)的龍頭零售連鎖企業(yè)，擁有相當雄厚的顧客資源、供應(yīng)鏈資源以及物流網(wǎng)絡(luò)和品牌優(yōu)勢等，為了進一步完成移動網(wǎng)絡(luò)大平臺的建設(shè)，步步高在合作機制和資源整合上都采用了很多新的方式，將本地生活消費服務(wù)類商家進行整合就是其中的亮點與創(chuàng)新，這使步步高涉足的范圍更廣、反應(yīng)能力更快，其優(yōu)勢也就更加明顯。對于步步高云猴網(wǎng)來說，并沒有因為擁抱移動互聯(lián)而失去了本地化經(jīng)營的色彩，其本地化經(jīng)營仍舊是步步高區(qū)別于其他電商平臺的最主要特征，高效率、低成本地解決消費者需求的背后是本地資源的高度整合，這對鍛造無結(jié)節(jié)供應(yīng)鏈也大有幫助。所以，打造中國O2O第一家本地生活服務(wù)平臺，依舊是云猴網(wǎng)的目標，而其主要發(fā)力點則是點評類網(wǎng)站、團購網(wǎng)站以及微信。

目前步步高的策略是實體店照常運營，正常發(fā)展，而網(wǎng)絡(luò)平臺云猴網(wǎng)則大力開拓，在拓展其它領(lǐng)域的同時，幫助實體連鎖店開拓新的生意，共同發(fā)展O2O。云猴全球購的新型模式正是在內(nèi)外需求的驅(qū)動下產(chǎn)生的商業(yè)模式，一方面承接了步步高實體店的優(yōu)勢，另一方面從領(lǐng)域、組織、品牌的廣度上確立了獨立的發(fā)展空間，步步高拆分后的商業(yè)模式對比，如表2所示。

步步高商業(yè)模式演進圖如圖3所示。通過主軸編碼階段，步步高商業(yè)模式的內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)包括圖3中的資源配置、市場定位、供應(yīng)鏈和合作機制，以此實現(xiàn)顧客價值和企業(yè)價值，步步高云猴在物流上的投入可見一斑，因此相較阿里和京東，云猴網(wǎng)物流配送有兩個特點：一是配送速度快，基本可以實現(xiàn)一小時極速送達，這主要是依靠其自身密集的實體店網(wǎng)點，并與聯(lián)盟商家共同形成網(wǎng)點優(yōu)勢，各門店變身為配送點，門店員工成為配送人員，從而提高配送速度；二就是成本更低，過去的步步高基本上都是通過物流公司為顧客派送產(chǎn)品。而現(xiàn)在，步步高將傳統(tǒng)的物流快遞公司改為自營加第三方物流的物流體系，在成本上預(yù)計至少減少了2%。如此一來，云猴離消費者的距離更近，因為其可以利用其實體店鋪的布局，通過自營物流更快、更好、更便捷地為消費者服務(wù)，這種類似于城市生活便利店般的服務(wù)使得干線物流班車化、市區(qū)物流網(wǎng)絡(luò)公交化得以實現(xiàn)，成功解決配送的最后一公里問題。

步步高從資源投入到物流體系的建設(shè)都提高了系統(tǒng)運營效率，并充分體現(xiàn)了內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)變更對前臺運營和后臺操作的作用。后臺操作能力的增強反向使步步高云猴在外部模式上取得了更多的合作機會和更強勢的地位，以龐大的物流系統(tǒng)優(yōu)勢和核心競爭力吸引更多品牌商、合作者參與步步高云猴的零售平臺中。

步步高云猴的企業(yè)家精神則體現(xiàn)在其商業(yè)模式構(gòu)建、創(chuàng)新的各個層次和系統(tǒng)上，從挖掘顧客需求到與品牌商合作，再到市場定位和模式創(chuàng)新，再到推動內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)和后臺運營以及信息技術(shù)構(gòu)建，每一步驟的進行和迭代需要企業(yè)家在重要時刻的決斷和審時度勢，尤其是在電商風(fēng)云百變、市場競爭加劇、危險與機遇并存的情況下，企業(yè)家精神對企業(yè)商業(yè)模式的實踐和創(chuàng)新有著重要意義。

結(jié)論

通過上述分析，可以看出在互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的今天，零售服務(wù)企業(yè)選擇實體與網(wǎng)絡(luò)零售的協(xié)同發(fā)展將會是長期的發(fā)展趨勢，在此背景下的企業(yè)商業(yè)模式構(gòu)建和創(chuàng)新也必然會成為長期工程。企業(yè)要發(fā)展實體與網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的協(xié)同演進就必須選擇“雙線”經(jīng)營的商業(yè)模式，而這一模式的構(gòu)建和發(fā)展受到企業(yè)商業(yè)模式中三大層面以及實際運營過程中出現(xiàn)的種種問題的影響。通過上述兩個案例的分析對比可以發(fā)現(xiàn)，無論是線上零售還是線下零售，為了更好地提供顧客體驗，搶占更多市場份額，整個商業(yè)模式必須融合貫通。

其一，實體與網(wǎng)絡(luò)零售協(xié)同下商業(yè)模式的核心要素。實體加網(wǎng)絡(luò)零售的協(xié)同過程是多部門參與、涉及很多技術(shù)知識和業(yè)務(wù)的過程，各方關(guān)系立場復(fù)雜，同時也會伴隨很多矛盾與沖突，隨著市場的風(fēng)云突變，協(xié)同管理的工作也變得異常重要，因此在實體與網(wǎng)絡(luò)零售協(xié)同演進的過程中，能夠低成本高效率地完成企業(yè)資源整合，促使參與各部門在實現(xiàn)利益共贏、資源共享的同時完成企業(yè)共同的目標，已成為零售企業(yè)實體與網(wǎng)絡(luò)協(xié)同發(fā)展進程中的一大焦點。

其二，商業(yè)模式創(chuàng)新是關(guān)鍵。實體與網(wǎng)絡(luò)零售協(xié)同的商業(yè)模式也是創(chuàng)新。商業(yè)模式要素中的企業(yè)家精神、主動創(chuàng)新意識、員工激勵政策能增強商業(yè)模式的創(chuàng)新動力，增加商業(yè)模式的新穎性和獨創(chuàng)性。企業(yè)網(wǎng)絡(luò)實體創(chuàng)新氛圍越濃厚，企業(yè)雙渠道商業(yè)模式的適應(yīng)性和活動成功率就越高，高新技術(shù)的應(yīng)用率也會越高。隨著創(chuàng)新性商業(yè)模式的構(gòu)建發(fā)展，企業(yè)實體與網(wǎng)絡(luò)零售的不斷協(xié)同，會使企業(yè)內(nèi)部資源和企業(yè)文化進一步提升，形成商業(yè)模式的良性循環(huán)。

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