建立適應有色發展需要的技能人才隊伍

王南 李蕊 鄭偉｜文

自2013年起，中國有色金屬工業協會依托有色金屬工業人才中心開展行業技能人才調查研究。2016年，調研小組繼續在行業內開展技能人才調研工作，筆者針對如何配合轉型升級、健全人才體系，建立一支適應行業發展需要的技能人才隊伍從四方面提出了建議。

“十三五”時期是我國全面建成小康社會的決勝階段，也是邁入世界有色金屬工業強國行列的關鍵時期。建設有色金屬工業強國，核心在轉型升級，關鍵在創新驅動，基礎是人才隊伍。在新的環境和背景下，哪家企業能夠結合自身實際，準確分析不足，制定合理的發展規劃，在體系機制、待遇環境、評價手段、培養方式上采取有效措施，就會在未來技能人才資源方面，贏得市場的主動，搶占發展的先機。

加強緊迫感 理順技能人才工作體系

訪談及調查結果顯示，伴隨著國家的宏觀背景和工匠精神的提出，行業企業普遍對技能人才隊伍逐漸有了新的認識，并給予了前所未有的關注，但對如何管理好這支隊伍尚缺乏深入研究，尤其是在體系機制上，仍存在較大差距，這將是未來幾年中，妨礙行業技能人才隊伍建設的最主要問題。

完整的技能人才體系應包括招聘、培養、評價、選拔、使用、交流、激勵和保障等諸多環節，這是一個相互聯系、相互制約、相互支撐、相互促進的有機整體，既不應片面強調某一環節，也不應割裂看待各個環節。

在整個技能人才體系中，最核心的三個環節是培養、評價和使用，理順三者的關系是搞好整個體系的前提。這其中，評價環節承上啟下，起到了紐帶的關鍵作用。評價可以引導培訓，為培訓提出方向。評價結果可以用于指導使用與聘用，為合理安排人員提供參考。只有抓住評價環節，才能有效促進三者的相互配合，形成有機聯動。

調研發現，在有色金屬行業中，建立完善的技能人才隊伍體系的企業并不多，但這并沒有妨礙其發展。例如有些企業僅僅重視落實崗位職責，有些只關注教育培訓，還有些僅注重搭建技能人才成長通道，這些企業中也不乏業績優良、影響較大、形象較佳的企業；有些制度相對完善，體系相對健全的企業卻處于虧損或微利的局面。面對這種情況，調研分析認為，這主要是受行業、企業發展動能影響所致，在要素驅動發展的宏觀背景下，企業準入的技術門檻較低，產品附加值較低，面對大量勞動密集型同質化企業的競爭，企業需要優先解決的是如何實現高效運營管理，尤其是如何降低企業原材料、生產和經營成本。這就造成企業對技能人才隊伍整體素質要求不高的局面，在管理重要性優先于人才的情況下，在技能人才工作上只要抓住其中某個重點環節，即有可能滿足企業實際用人需求的現狀，例如：企業對于技術含量較高的崗位，重點抓好員工培訓；對于技術含量較低的崗位，則重點做好職工使用安排及監督檢查。

面對供給側結構性改革，推動產業結構優化升級，發展更加適應市場需求的新技術、新模式，需要轉變發展動能，實現從要素驅動到創新驅動。創新驅動首先是人才驅動。為建立一支適應行業發展需要的技能人才隊伍，企業必須轉變觀念，從頂層設計整體考慮技能人才體系的時代已經到來。結合國家改革進程與行業規劃，調研估計，制定合理規劃，理順工作體系，將是未來幾年行業企業在技能人才隊伍建設方面需要解決的重點問題。

《2015年有色金屬行業技能人才調查報告》曾指出未來影響行業技能人才隊伍發展集中在生產主體專業上的兩個突問題:一是在某些低技術含量艱苦崗位上，年輕人流動頻繁；二是在某些較高技術含量先進設備主操等崗位上，招聘不到適合的人選。2016年的調研發現這兩個主要問題仍然存在，而且沒有出現明顯緩和跡象。這兩個問題雖然也涉及一些培養和使用，但更多的是造成對行業技能人才流動性的影響。伴隨我國人口紅利逐漸消失，2010年前后出現供需拐點，2012年后技能人才尤其是高技能人才已顯著供不應求，這一趨勢短期內不可能發生轉變。解決上述的兩個問題，不能僅從流動環節自身加以解決，企業只有練好內功，形成完善的工作體系機制，才能贏得人才流動市場的主動權。

從實際出發 設計合理的技能人才隊伍結構

企業在規劃中應注意區分主業、輔業以及各崗位的技術含量、重要程度等不同，進而確定不同職業所需技能人才的合理數量、年齡、學歷與技能等級的比例。在調研中，筆者不止一次看到因結構性失衡而給企業帶來的煩惱，如有些企業在生產輔助性職業（崗位）上形成技能人員冗余；有些企業在主體職業上人員老化，面臨技能人才斷檔；有些企業在低技術含量崗位出現反常較高比例的高等級技能人才，造成內部難以平衡等。這些問題出現是多方面的，其中重要的一條原因是缺少對技能人才結構規劃。

企業在規劃中，應尊重現實條件，做到長遠規劃與短期目標相結合。應尊重生產現狀以及現有人員結構，調整往往需要一段過渡時間，不能急躁冒進，如盲目追求暫時并不需要的高等級技能人才比例。

企業在規劃中，要充分考慮未來發展需要。技能人才結構的規劃不但應服務于企業的發展戰略，更應優先于企業的發展戰略布局。企業應著眼未來，準確把握發展方向，補短板，找不足，有意識的不斷改變，不斷完善技能人才的結構。

以能力為前提 建立以業績為導向的聘用制度

評價環節雖然發揮著促進技能人才體系各環節聯動的重要作用，但并不是體系中最重要的環節，使用始終是技能人才體系建設的出發點和最終落腳點。使用是目的，評價是手段，培訓是基礎。一切工作都應最終圍繞合理使用而展開。在使用中，企業需要一線職工提高、掌握什么知識與技能，就應該重點考核評價什么內容，考核評價什么內容就應該配套培訓學習什么內容。調查中顯示，薪酬一直是一線勞動者首要關注內容，聘用因普遍直接與薪酬掛鉤而受到廣發關注。

合理聘用要以能否激發廣大員工的工作熱情為標志，聘用一直是行業企業技能人才工作中的一個短板。例如：有些單位混淆評價與聘用，將職業資格等級與薪酬或者高額津貼直接掛鉤。調研認為，職業資格證書只是技能水平達到一定程度的佐證，并不是對員工工作業績進行的全面客觀評價，這樣做很容易造成薪酬分配與實際貢獻的失真。

合理聘用應正確使用評價結果，企業要區分好業績、能力和道德三個不同維度評價來指導使用、聘用，使評價標準和體系更加科學。在聘用中應堅持以能力評價為前提，以業績評價作為重點，根據不同崗位的要求，合理確定評價重點，如在技能人才管理崗位上可以側重一些道德與領導力評價、在技能人才技術崗位上側重能力評價、在技能人才操作崗位上側重業績評價。

合理聘用應堅持“能上能下”的原則，聘用作為技能人才體系的最后重點環節，一旦出現偏差，若不能做到“能上能下”，則再無更有效的調節手段。事實表明，再好的聘用原則，經長期的積累也有可能產生足夠的誤差，使制度不能繼續發揮好的激勵作用，阻礙員工的晉升與工作的積極性。堅持“能上能下”的聘用制度，不但為修訂錯誤提供了空間，也為突破學歷、資歷和身份限制，選拔出企業真正需要年富力強骨干人才提供了有力抓手。

加強針對性 完善企業培訓制度

企業培訓要服務于企業需求，在培訓中，應根據各職業、工種、崗位不同特點、重要程度與技術含量的高低確定培訓內容與培訓時間。調研中發現一類典型問題是，企業針對不同職業采用了同等的培訓力度，忽略了技術特點、掌握難易、重要程度的差別，造成培訓的形式化。

培訓要立足現狀，充分考慮人員理解、接受能力等實際情況，注重培訓效果，合理設置課程，堅持考核檢驗。轉型升級在一定程度上會給淺資歷、低水平的從業者帶來了更大的就業壓力。有些企業這個群體還相當龐大，企業一方面應制定合理的培訓方案，促進人員成長，另一方面應履行社會責任，不應簡單推向社會。

培訓要著眼未來，優先于企業布局做好師資、課程設計等籌備。伴隨自動化、智能化操作程度的提高，技能工人操作雖然會變得相對簡單，但對相應的知識要求會明顯提高，誤操作的危害也會更大。未來需要的是一專多能復合型的技能人才，知識儲備是X＋1模式，即在對各項技術都有所了解的基礎上，在某一上面技藝精湛，有一項專長。這不但對技能人才，也對培訓提出了更高的要求。