教育評價：讓教師愉悅有動力

文│單 寧

卷首語

教育評價：讓教師愉悅有動力

文│單 寧

“真誠到永遠”的海爾集團成為中國至今唯一被搬上哈佛大學講壇加以探討的“東方神話”。海爾變相馬為賽馬，注重在過程之中成長和識別；而“斜坡球體人才發展論”又注重在過程中的動力發展；海爾堅持先創品牌隊伍，再創品牌產品。比爾·蓋茨堅持擇人任事，用人得當，人盡其才的“3p”用人觀，對下屬采用潛移默化、春風化雨式管理，修煉學習型組織。李嘉誠信賴下屬，了解下屬的期望，給下屬樹立高效榜樣，他開會討論問題總要提前通知下屬準備好材料。管理是相通的，他們的做法，學校管理者應該借鑒。

在物競天擇、適者生存的思想指導下，企業管理形成的管理機制和規章制度，如量化管理、人事制度的末位淘汰等，對學校教師不一定適用或不完全適用。在傳統的對知識分子人事管理中所犯的最基本的錯誤是哲學上的，管理者首先假設人們不愿工作，因此必須被操縱著去工作。從哲學的角度講，人們不但愿意工作，而且希望從中取得成績，甚至是巨大成績。而作為知識分子的老師們對教育事業的終生追求和育人中的貢獻，往往難以用眼前的工作質量和數量評價。

教育評價的結果是讓教師愉悅有動力，這是由教育工作的屬性所決定的。教師的幸福感、對職業的認同感與學校對他們的評價理念與評價方式有直接的關系。學校是植根于社會現代化進程之中的。社會的現代化是市場經濟、民主政治、公民社會、個人權利充分發揮的過程，也由此決定了當代教師工作的特殊性是追求自主、創造性、特殊的價值觀和團隊精神。教師除了滿足一般的物質要求外，都有更高的事業追求、精神追求。

學校對教師的評價要實行激勵原則。一是信仰激勵，讓學校的文化、辦學思想、發展愿景成為全校教師共同的信仰和追求；二是事業激勵，為教師們設計發展規劃，為他們提供事業發展平臺和寬闊的個人發展空間；三是物質激勵，絕大多數人的利益是最高利益，學校實行體現教師相對價值的管理，既要考慮“效率”，又要考慮“公平”以及以公平為主的分配機制。

學校對教師要實施個體化評價。自20世紀80年代以來，評價進入了結果認同時期，進入了“個體化評價時期”，被評價者最大程度地接受評價結果，就是評價的最大效益。特別是面對教育學生的老師們，面對有思想、有文化、有知識的老師們，校長在評價時要協商、溝通、理解、讓步、合作、提升，面對每位教師這個鮮活的個體，要因人而異，因人評價。

當前我們的教育評價缺少全人教育評價。評價主體、評價方式與方法往往是“量化”多，“質性”少。教育恰恰需要質性評價，需要讓教師愉悅有動力的評價結果。教育評價要以“人”為出發點，促進個體身心和諧發展。教育評價需關注每個教師個體的環境與需要，需促進教師個體價值的實現，需激發教師的主體精神。教育評價更多的應是關注過程，是改進，是教育，要少一些終結性評價。

（作者系北京市第一一五中學、北京市和平北路學校校長）

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