置誠管網：合伙人組織怎么玩

劉潤

隨著知識經濟的快速發展，人才的重要性不斷提升，從兩三人的創業公司，到阿里巴巴、華為、萬科這樣的大企業，都紛紛探索契合自身狀況的合伙人模式。上海置誠城市管網公司的合伙人方案頗有新意，并且短短一年間就讓營業額提升了70%，成效顯著。

置誠管網過去實行常規的組織架構。總經理下面設副總，副總下面按行業分為通信、能源、長輸管線等三個事業部，事業部里有市場、生產、安全質量等專業分工。在這樣的組織架構下，部門之間的銜接很有問題，工作效率非常低。

為了提高效率，置誠管網進行了組織再造，讓員工組成一個個閉環的小團隊，創始人崔立建稱之為合伙人組織，它們得到很大的授權，很多事自己就能定，不用再向副總或老板匯報，決策速度非常快。

崔立建推行的合伙人組織，是讓那些在公司內部表現很突出的人，做各個小團隊的老大。他再帶上兩三個人，作為這個團隊的核心，然后再從公司里配全所有的專業。2016年置誠管網組成了10個這樣的小團隊，公司200多名員工中，一半以上已經進入合伙人體制。

推行合伙人組織后，置誠管網保留了過去的各種激勵方式，在此基礎上，推出一個新的激勵制度。公司用一個比較合理的年度利潤值作為標桿。確定標桿的邏輯是基于過去的業績，加上15%左右的年度增長。在標桿利潤之內，工資和獎金按照以前的邏輯發放。創新的激勵機制是對賭業績，團隊創造的標桿之上的額外利潤，40%交給公司，60%留給團隊自己；如果創造的利潤在標桿之下，員工要貼錢給公司。這是個利益和風險共擔的模式。

2016年上半年，置誠管網的業績實現了翻番，城市管網行業的業績主要集中在下半年，公司全年業績估計是1.7億元（未經審計），是2015年的1.7倍左右。崔立建認為，實現70%的業績漲幅，合伙人制度起了決定性的作用。

推行合伙人制度后，崔立建明顯感覺各團隊成員的整個精神面貌變了。尤其是團隊里面的幾個核心成員，真心把工作當成自己的。再沒有人會問為什么要加班，生病了也不用死扛著去為客戶服務，因為不需要在老板或分管的副總面前表現了，沒有人看這些東西。他如果要表現，就表現給他帶的那十來個人看。這是非常大的變化，精神狀態不一樣了。

合伙人制度還有一個關鍵點，人是自由組合的，這樣就會出現有些人沒有被任何團隊選中的情況。對公司來說，這解決了一個非常大的問題，就是賽馬選人的問題。合伙人機制是一種很好的自動淘汰員工的機制。

置誠管網的合伙人制度也出現了一些問題。比如，每個團隊既考慮成本，也考慮利潤，所以對前景不明的新業務都不愿意去接。還有，團隊考慮的不僅僅是創收，也要節約，于是出現了過度節約的問題。

所有合伙人制度的本質就是利潤分成。崔立建的感悟是，自己早些年也不會分享，越做越累；這些年發現，股東引進越多，老板越輕松。只要設計出一個合適的激勵杠桿，公司經營管理的各方面都會向前走。