胡信東：戰斗已經打響

□本刊記者 張敏

胡信東：戰斗已經打響

□本刊記者 張敏

關鍵一役已經打響。從東風雷諾的體系搭建開始就擔當主導的胡信東迎來真正的挑戰階段。正如胡所言，他需要給股東、員工一個交代，也需要給自己一個壓力：“所有工作都準備好了，現在開始戰斗吧。”

對于東風雷諾執行副總裁胡信東而言，戰斗的號角已經吹響。

隨著首款國產車型科雷嘉3月份上市，中國最年輕的汽車合資企業，進入市場化拼殺階段。

春節前，東風雷諾首個乘用車工廠在武漢黃金口工業園竣工投產。東風汽車公司董事長、黨委書記竺延風，雷諾汽車首席執行官卡洛斯·戈恩親臨現場助陣，股東雙方的重視與冀望可見一斑。

官方新聞通稿顯示，作為對標雷諾-日產聯盟標桿工廠打造的綜合工業設施，東風雷諾武漢工廠全面導入了聯盟最先進設備和技術，代表著雷諾和東風最新的技術和管理經驗。目前工廠的本地化率已高達80%。

在此誕生的東風雷諾重磅戰略車型科雷嘉，攜手國際巨星范冰冰亮相后名聲大噪。目前，這款擁有賽車基因的SUV已經在東風雷諾銷售網點以16.6萬-22.8萬元接受預訂，與消費者親密接觸。

關鍵一役已經打響。從東風雷諾的體系搭建開始就擔當主導的胡信東迎來真正的挑戰階段。正如胡所言，他需要給股東、員工一個交代，也需要給自己一個壓力：“所有工作都準備好了，現在開始戰斗吧。”

子彈入膛

就速度而言，新合資公司足夠高效。從2013年12月成立合資公司，到如今擁有一支近2000人的多元國際化團隊，東風雷諾僅用了兩年時間，便在武漢工廠正式投產了第一款國產車型科雷嘉，刷新了國內汽車生產企業建設速度的紀錄。

同樣在這兩年中，雷諾在中國已經走過了初步的整合期。特別是進口和國產渠道合并中，并沒有出現其他品牌過往的激烈博弈。作為合資企業中方業務負責人，胡信東的能力在法律與證券事務外牛刀小試。

據悉，東風雷諾武漢工廠一期總額投資約人民幣77.6億元，初期年產能為15萬輛，未來有望達到30萬輛。這契合東風雷諾此前的戰略規劃：2016年東風雷諾要達到15萬輛銷量，長期則要未來幾年要在國內市場搶占3%份額。畢竟，就汽車行業而言，形成一定規模才能擁有較強的市場競爭力，30萬輛更是進入主流企業的門檻之一。

市場總是千變萬化，難以預見。未來尚且遙遠，第一步站住腳才是關鍵。在《汽車人》看來，對于雷諾車型而言，重要的是售價、渠道、推廣模式是否行之有效。品牌認知度、產品喜好、網絡能力，胡信東需要做的工作遠不止于產品。

沒有趕上中國車市繁花似錦的最好年代，胡信東需要做的是，用務實化解“后來者”的挑戰。他對于科雷嘉今年銷量目標的預測是：達到合資公司緊湊型SUV在中國市場的平均以上水平。

在網絡發展上，胡信東并不掩飾電商沖擊，汽車行業未來不確定性，投資收益和回報與過去相比的落差，對于東風雷諾的網絡招募帶來的壓力。在渠道拓展過程中，東風雷諾采取“1+1+1”的多元化建店模式，即4S店、衛星店與城市展廳并行推進的模式，后兩者可在一定程度降低經銷商投資成本，擴大消費者覆蓋面積，提高市場與產品推廣效率。目前，東風雷諾運營中的經銷商數量已達到125家。“網絡數量受到制約的同時，你要改變的是網絡的分銷能力和網絡發展的模式。”胡信東告訴《汽車人》。

與進口模式不同，雷諾國產后，更關注規模和收益。能否迅速擴大市場規模，取決于消費者對雷諾品牌的認知度。此前，雷諾在中國的品牌理念并不清晰，更不用談深入人心。

提升品牌知名度是解決問題的關鍵。首先，通過范冰冰的代言，以明星效應打造品牌效應。事實證明，東風雷諾這一招棋走對了。此后，無論是冠名將于4月開跑的武漢馬拉松，還是支持并贊助《CCTV體壇風云人物年度評選》，可以看出東風雷諾在品牌營銷上的努力，以期為今年即將上市的兩款國產車造勢，改變一直以來的市場劣勢和小眾的品牌形象。

曾在接受媒體采訪自稱“溫和派”而非“革命派”的胡信東，顯然還是樂觀派。“你不能選擇出門的天氣，但是你可以選擇為出門的天氣做好準備。你需要來變化，根據市場的變化而提前變化，這個是我們要做的。”

一切準備做足后，接下來，科雷嘉將迎來市場檢閱。

協同效應

背倚東風-雷諾-日產“金三角”聯盟的協同優勢，成為后來者東風雷諾對于速度和品質要求更為苛刻的底氣。

盡管中國市場確實處于波動之中，戈恩仍希望東風雷諾能成為雷諾全球增量的主要貢獻者。“增長率仍穩定在5%以上，意味著每年至少有100萬的新增量，這是一個非常可觀的數字。”戈恩表示，自己未對中國車市的前景表示擔憂。

這意味著，來自于雷諾-日產聯盟的新品引入、資源支持都不會放緩腳步。在制造流程與供應鏈管理上，雷諾與日產聯盟的協同與規模化效應使之更具競爭力。

胡信東告訴《汽車人》，受益于協同優勢，東風雷諾迅速達成以下4種能力。

第一，快速形成團隊的能力。2013年擁有兩百多名員工東的東風雷諾，現在員工數量達到兩千名。大量專業人才來自于東風日產等合資公司，幫助東風雷諾解決了團隊問題。

第二，快速形成制造能力。東風雷諾借鑒東風日產、雷諾在全球的其他工廠建設上的優勢，并且快速復制到工廠建設中，使東風雷諾用16個月就完成了工廠的建設并進入投產。

第三，快速形成網絡的能力。在合資公司未投產時，法國雷諾集團就戰略性地先把進口車的網絡交給合資公司運營，快速形成網絡運營能力。

最后，快速形成成本控制的能力。東風雷諾與東風日產共平臺、共用零部件資源，形成集成優勢。物流、零件、服務，“1+1”帶來采購量增其他合資公司無法比擬。

在發揮雷諾和日產協同的同時，如何規避日產、日產品牌在細分市進行正面競爭，也是需要雙方高層考慮的問題。以科雷嘉與日產新逍客為例，二者皆均出自雷諾與日產聯合研發的CMF模塊化平臺，同一平臺下，如何讓市場發現不同？

胡信東認為，屬于雷諾-日產聯盟的東風雷諾和東風日產，是兄弟企業，而非競爭關系。在設計語言上，科雷嘉更顯運動感和年輕化；作為后來者，東風雷諾產品在配置上會更體現誠意；在安全上，運用高強度鋼、獨特的涂裝工藝等保持雷諾技術與特點。

胡信東心中的東風雷諾并不是一個立志于只做SUV的公司。SUV、轎車，甚至EV等全產品線的布局，才能實現看上去遙遠的3%市場目標。要實現這一目標，15萬輛是一個門檻，只有快速實現年銷量15萬輛的目標，東風雷諾才能向國家主管部門申請轎車生產資質。

如何發揮東風雷諾第一期的15萬輛的產能？科雷嘉和之后的D級SUV將擔此重任。在這輪多米諾骨牌效應中，科雷嘉無疑是關鍵的一環。胡信東很清楚：當務之急，是將這款緊湊級SUV科雷嘉賣好。

而今，子彈已經入膛，能否瞄準目標，一擊而中，正如《汽車人》此前所言，需要考驗仍是智慧與運氣。