開發商轉行服務商的驚天誘惑

丁祖昱

近兩年，房地產轉型如火如荼，不論是多元化嘗試，還是跨領域資源整合，由“重”變“輕”始終是房企轉型的核心訴求。在行業從高速到中速增長的過程中，集中度明顯提高，加快向工業化分工發展，投資與開發逐漸分離，行業價值分配向金融和服務轉移。

新的信息革命和產業革命推動房地產行業從產品時代進入平臺時代，房地產企業從單純的開發商往服務商靠攏，異軍突起的房地產代建業務便是最好例證。

“代建制”是指投資項目經過規定的程序，由投資方選擇有資質的項目管理公司作為項目建設期法人。全權負責項目建設全過程的組織管理，通過專業化項目管理最終達到控制投資、保證工期質量、提高投資效益和管理水平的目的。

一、國內外代建制的演變過程

從行業角度來看，代建一直都是美國的舶來品。美國房地產開發模式專業分工細致，每一環節部門通過完成各自的任務獲取利潤，是一條橫向價值鏈，真正的幕后主導是資本，開發商、建筑商、中介商以及其他環節都屬于圍繞資本的價值鏈環節。

早在上世紀80年代，美國漢斯地產就已經從傳統的“拿地-找錢-銀行貸款”的運作模式，轉向“募集權益資金-開發、收購與管理-權益分紅”的運營模式，成為全球最大的以商業地產為主營業務的房企之一，堪稱由“重”變“輕”的楷模。

在國內，從最初的政府代建算起，整個行業先后經歷了政府代建、商業代建、資本代建等不同階段，從單純的關注產品質量到全案的開發管理，再到小股操盤模式以及最新的4.0柔性代建，整個代建市場開始逐步邁向成熟化以及標準化的操作流程。

隨著綠城、濱江、旭輝、中海、中凱、萬科、朗詩等眾多房地產企業的不斷介入，代建模式早已突破了原有政府保障房的范疇，介入到了整個房地產開發鏈條的諸多環節，成為眾多開發商轉型以規避調控風險的“紅利”增長點。

代建作為房企品牌輸出的新方式，伴隨開發進程逐步深入，加上一線和核心二線城市地價的上漲，有利于房企實現輕資產擴張，特別是對于品牌力較強的區域房企，紛紛在藉由此模式降低運營風險，完成企業轉型。

二、開發商的代建之路

房地產開發商通常是嗅覺敏銳的，目前已有綠城、旭輝、中海、萬科等多家企業涉獵代建行業，其中以綠城最具代表性。

2015年9月23日，綠城管理正式成立，它將代建模式真正帶上了平臺化之路，也就是我們常說的代建4.0版本。官方資料顯示，綠城管理集團于2015年已實現代建管理收入約人民幣3.36億元，凈利潤約人民幣1.05億元。

不難發現，綠城的代建4.0模式特征非常明顯，主要表現在以下三個方面。

1.構建平臺，做大市場份額

4.0代建模式，綠城希望通過將代建過程中涉及到的上下游委托方、供應方都整合到同一平臺體系內，通過整套運營體系、服務體系和收益率來保證業務規模的擴大；同時，以降低供應端成本，使兩端互為良性促動，做大市場份額，最終形成行業壁壘。

2.拓展“全生命周期服務體系”

將服務范疇擴大到售后階段，拓展至保養等增值服務領域。以預警、顧問、維修等步驟覆蓋全生命周期服務體系，通過從房屋建設到后期維護、物業服務等全程把控來提升產品競爭力。

3.引入“對賭機制”

按照委托方需求，綠城設定一個收益預期，如果最終沒有達到收益目標，將不收取服務費。如果達到目標，實現超額利潤，代建方則按照一定比例參與分紅。這一機制使委托方的權益得到了保障。

除了綠城之外，旭輝、中海、萬科等企業也分別在代建領域取得了一定的成績，或區域性深耕或全國性布局，在收益與品牌效益上獲得了雙重肯定。

旭輝被稱為“合作之王”，已連續3年保持近50%的復合增長率，在2014年合同銷售目標一舉突破212億，其規模迅速擴大的原因之一也是采取了合作開發模式，通過合作開發倒逼自己更專業，開放式模式抵御行業風險。

萬科在2014年正式提出將小股操盤模式作為其未來項目拓展的主要方式，通過輸出品牌和管理進行輕資產運營，在保障業績增長的同時，維持資金投資回報率的增長。

三、代建模式仍需不斷完善

如今的代建行業處于發展的環境中，調控下土地成本、資金壓力日趨加大，新形勢下的政策導向加持，外加行業轉型升級下的極力推動，使得眾多較早涉足代建領域的企業會因此得以減負，獲取更多的市場機會。

整體而言，代建制在房地產開發項目體現出來的優勢也是顯而易見的。

一是，增強了項目管理的力度，由于外部管理人員的增加，管理層次的豐富及專業職能的細化，形成了專業對口、專事專人的架構。

二是，成本、工期、質量及簽證的控制具備了多重審核控制的雛形。目前己具備了施工單位自控、監理單位監控、項目代建公司總控、投資方調控的體系。

三是，投資與項目代建分開，明確雙方的責權利，更有利于雙方公司集中各自優勢進行更專業化的工作，也為投資方以較少的人員投入完成較大數額的產值提供了可行的辦法。

正因為代建擁有自主開發所缺乏的諸多優勢，所以導致市場競爭日益激化，利潤不斷攤薄，甚至很多大企業的職業經理人依靠著原有的開發經驗和積累的資源出來創建代建公司，由此形成了多元化的競爭格局。

但不可否認，由于市場機制不成熟，我國的代建市場也存在不少問題，主要表現在以下三個方面：

第一，大量中小規模代建公司不具備足夠的風險承擔能力。包括委托方干預風險、政府干預風險以及履約風險，需要代建企業高度重視、有效防范。

第二，很多代建公司的專業能力還有所欠缺屬于看天吃飯型。這也是為什么今天很多委托方要讓綠城、萬科這類大企業去實現小股操盤，這和代建模式倡導的專業分工尚有較大差異。

第三，代建市場不均衡狀況嚴重，并沒有雨露均沾。需要代建服務的大都是一些并不成熟的中小型房企，他們拿到的項目也往往地處三四線城市，而代建公司又不愿進入到供大于求的三四線城市，造成這些真實需求沒有辦法滿足，代建市場供給相對不穩定。

除此以外，由于打破了傳統的建設模式格局，使原有投資者、使用者、建設者所要面對的風險和責任發生了變化，也就由此帶來了許多新的問題。這些風險需要通過建立代建市場進入和清出機制、健全法律體系、完善管理制度、細化代建合同、引入履約擔保機制等方式予以降低。

隨著行業不斷發展成熟，產業鏈越發完善，這種專業分工精細化、模塊化，輕資產運營的優勢將日漸凸顯。但也要警惕利潤驅使下的急功近利，推動房地產行業向系統專業化的方向前進。