祁玉民：十年奮斗，堅定不移干自主！

□本刊記者 王雯

祁玉民：十年奮斗，堅定不移干自主！

祁玉民帶領(lǐng)華晨實現(xiàn)了從“起死回生”到“快速發(fā)展”的轉(zhuǎn)變，更實現(xiàn)了從“生存型”向“發(fā)展型”的跨越。

□本刊記者 王雯

率領(lǐng)華晨實現(xiàn)從“起死回生”到“快速發(fā)展”的轉(zhuǎn)變，更實現(xiàn)“生存型”到“發(fā)展型”的跨越，祁玉民10年征戰(zhàn)壯懷激烈，祁玉民10年打拼愈戰(zhàn)愈勇。

“這10年，我沒偷懶耍滑；這10年，我兢兢業(yè)業(yè)地做事情；這10年，我是一心只造華晨車！”在本屆北京車展期間，華晨汽車董事長祁玉民面對《汽車人》等媒體敞開內(nèi)心。從接手之初華晨全年凈虧損6.49億元、累計凈虧損80億元，到“十二五”收官年實現(xiàn)整車銷售85.6萬輛、營業(yè)收入1605億元，其中全年營業(yè)收入同比凈增加100億元，且全為自主品牌凈增，在轉(zhuǎn)型之風(fēng)越吹越猛的環(huán)境中，祁玉民形容自己“來勁兒了”。

膽大而又有創(chuàng)新力，堅定不移而具有雄心壯志，祁玉民確實“更來勁了”。祁玉民冀望華晨在“十三五”實現(xiàn)更大的作為。

“十三五”新征，華晨的關(guān)鍵任務(wù)是開啟轉(zhuǎn)型升級。按照祁玉民的部署，華晨在“十三五”階段要靠制度、靠團隊支撐企業(yè)發(fā)展，要在企業(yè)內(nèi)部形成創(chuàng)新文化，最終的向往，則是將華晨打造成卓越的汽車企業(yè)。

成長為一個如祁玉民所形容的“卓越”企業(yè)，需要長期的過程。尤其是快速提升自主品牌的核心競爭力，依然是祁玉民推動華晨轉(zhuǎn)型的重點。下一個5年甚或10年，華晨能否有“更大作為”，這值得外界抱有更多期待。

轉(zhuǎn)型突破

2016年是“十三五”開局之年，也是傳統(tǒng)汽車集團開啟戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵之年。

高增長如同一枚圖釘被狠狠按進地面，輝煌成為過去，對車企的綜合布局提出了更高要求。另一方面，智能互聯(lián)漸成大勢所趨，產(chǎn)業(yè)重構(gòu)熱火朝天地推進，車企必須加快追趕消費者。

于祁玉民而言，行業(yè)內(nèi)外的深刻變化，為華晨提供了向前走的機遇，更讓他看到了創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的可能性。“每一年都是機遇大于挑戰(zhàn)，我們目前的整體情況，確確實實是機遇和挑戰(zhàn)并存。但是華晨對‘十三五’非常有信心，我們認為機遇更大。從國家的創(chuàng)新氛圍，到我們自身的技術(shù)儲備，包括產(chǎn)能儲備以及資金儲備，我們都準(zhǔn)備好了。”

祁玉民接手初期，華晨全年凈虧損6.49億元、累計凈虧損80億元，10年征戰(zhàn)壯懷激烈，到“十二五”收官階段，華晨整車銷售已達85.6萬輛、同比增長6.8%，營業(yè)收入1605億元、同比增長6.5%，其中全年營業(yè)收入同比凈增加100億元，且全為自主品牌凈增。成績單的背后，祁玉民帶領(lǐng)華晨實現(xiàn)了從“起死回生”到“快速發(fā)展”的轉(zhuǎn)變。更可貴的是，華晨實現(xiàn)了從“生存型”向“發(fā)展型”的跨越。

“最大的收獲，是將一個企業(yè)從生存型調(diào)整為發(fā)展型，目前華晨在技術(shù)、品牌和經(jīng)營規(guī)模上，都有很大的飛躍和提升。”祁玉民對《汽車人》強調(diào)，華晨過去10年所做的努力，為抓住“十三五”轉(zhuǎn)型機遇打下了基礎(chǔ)。

技術(shù)牌加經(jīng)營牌，構(gòu)成了祁玉民的底氣、華晨的底氣之所在。

根據(jù)祁玉民的介紹，華晨逐步實現(xiàn)發(fā)動機技術(shù)的切換與更新，從外部配套到自主裝配，從原有的日系技術(shù)向更為嚴格的德系技術(shù)轉(zhuǎn)化。華晨目前已具備發(fā)動機自主研發(fā)能力，逐步加快技術(shù)競爭力的聚合節(jié)奏；另一方面，祁玉民進一步開拓國際合作的深入布局，華晨所收獲的，是在整車集成、人才培養(yǎng)、經(jīng)營管理等方面，持續(xù)吸收國際團隊帶來的豐沛養(yǎng)分。不能忽視的一點是，年輕化、多元化消費市場的形成，其實也為華晨打開新空間提供了可能性。比如，在商務(wù)租賃、電商平臺、汽車金融等領(lǐng)域的閃展騰挪，華晨走在了自主品牌的前列。

并非沒有隱憂。一個企業(yè)能夠更早、更有效地發(fā)現(xiàn)新機會，就會有更大的贏面，祁玉民警醒自己，華晨過去在意的是如何求生存，而現(xiàn)在則要找到轉(zhuǎn)型的方向。

祁玉民

華晨汽車董事長

“汽車企業(yè)從技術(shù)上，現(xiàn)在有兩個課題必須解決，一個是互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)是消費者的需求，第二個是新能源，新能源是社會的需求。必須要變革，過去的競爭是產(chǎn)品和企業(yè)的競爭，以后一定是商業(yè)模式的競爭。”祁玉民坦言，如何為華晨找到新的坐標(biāo)，是他當(dāng)下最關(guān)注、最費思量的問題。

按照祁玉民的規(guī)劃，華晨在“十三五”階段面臨的主要課題是“上水平”。這意味著，華晨必須在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、新能源技術(shù)兩大核心領(lǐng)域形成突破。

據(jù)《汽車人》了解，在兩年之前，祁玉民已開始布局搭建新能源技術(shù)平臺，要求加大新能源基礎(chǔ)技術(shù)研究，目前華晨在新能源儲備上正從基礎(chǔ)研究轉(zhuǎn)向?qū)嶋H應(yīng)用與產(chǎn)品試運行。在此基礎(chǔ)上，華晨意欲在“十三五”周期內(nèi)，完善新能源平臺規(guī)劃，并聯(lián)合惠普、東軟等合作搭檔，加快互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的落地實踐。

坦率地講，在自動駕駛、新能源汽車這些未來熱點的競爭上，自主品牌總是會慢一拍。并不甘于做追隨者的祁玉民，需要不斷重新定義華晨。畢竟，發(fā)現(xiàn)已有落后的危險時，最好的方法只能是繼續(xù)踩踏油門。

做強自主

關(guān)于自主事業(yè)的前景，祁玉民一直充滿無盡的期待。而如何通過自主發(fā)展與合資合作并舉，快速提升自主品牌的核心競爭力，依然是祁玉民推動華晨轉(zhuǎn)型的難點、重點。

今年1月，祁玉民組織召開華晨集團年度工作會議，其中詳細介紹了華晨“十三五”轉(zhuǎn)型階段的目標(biāo)。按照規(guī)劃，到“十三五”末，華晨要達到年整車產(chǎn)銷150萬輛、發(fā)動機產(chǎn)銷160萬臺、銷售收入超過3000億元以及年利稅總額超過500億元的規(guī)模。

值得注意的是，祁玉民為自主事業(yè)設(shè)定的目標(biāo)是，自主品牌達成整車產(chǎn)銷100萬輛，具體包括客車40萬輛、轎車40萬輛、金杯卡車20萬輛。祁玉民更大的向往，是將華晨集團打造成為卓越的汽車企業(yè)集團，躋身世界五百強的行列。

實際上，從祁玉民盤活華晨之時，高舉高打、自主強企，就成為一個無法動搖的命題。最新的例證，是下大力氣推出自主高端品牌華頌。

“我被這個車折騰了差不多三年半，花了26個億，我本人主持和參加的會議到目前為止是107次……我們成立了一個國際化團隊，創(chuàng)立了一個全新品牌。”祁玉民如此形容為打造華頌所付出的艱辛，他自然憧憬“打造中國人自己的世界級品牌”。

但從少為人知到揚眉吐氣，祁玉民也深知“要耐得住寂寞，一步一步把這自主品牌發(fā)展好”。這也說明，自主品牌的跨越，需要技術(shù)、質(zhì)量、品質(zhì)、管理一系列的支撐因素，需要一步一個臺階地走。

當(dāng)前的環(huán)境下，自主品牌的每一個新招式，總會被置于放大鏡下反復(fù)審視，歸根結(jié)底，是品牌沒有得到消費者的認可，祁玉民更愿意將這種審視看作“提醒”。華晨更長遠的挑戰(zhàn)即體現(xiàn)在，以市場為導(dǎo)向，持續(xù)提升產(chǎn)品力、營銷力。某種程度，這也決定著自主品牌的發(fā)展高度。

為此，祁玉民甚至“三顧茅廬”，親自前往德國招來高爾曼出任華晨首席質(zhì)量官，這個職位，此前在華晨還未有先例。針對自主發(fā)展的實際情況，高爾曼幫助華晨引入了PPQ1-10質(zhì)量體系，根據(jù)祁玉民的介紹，這套質(zhì)量控制系統(tǒng)涉及研發(fā)、設(shè)計、零部件、售后處理、供應(yīng)商管理、質(zhì)量損失等多個鏈條。

從研發(fā)、制造到再到銷售，從產(chǎn)品改進到盈利分析，知一車不如知體系，這才是真正要學(xué)的東西。換言之，華晨更需要借助合作之力，打出勢大力沉的拳頭，形成體系化的推動力，進而強化華晨的品牌形象。

另一方面，祁玉民則強調(diào)華晨要補足“供給能力”短板，抓住市場的新動向。這一戰(zhàn)略思路，其實也源于中華V3所帶來的啟示。

目前，華晨將中華V3打造為一款自主爆品，其月銷量早已邁進“萬輛俱樂部”，并擠進國內(nèi)SUV銷量排行榜前五位。在此基礎(chǔ)上，華晨乘勝追擊推出中華V3二代，還對中華V5進行全新升級。這一招SUV組合拳，為低迷已久的中華品牌打開了局面。

“中華V3最重要的啟發(fā)，就是一定要把我們的細分市場確定好，把市場的需求研究明白。我從中華V3上反思了‘三力’的概念，一個是產(chǎn)品力，第二個就是營銷力，第三個是品牌力。這‘三力’過去在我們產(chǎn)品上體現(xiàn)的有點乏力，而在中華V3上發(fā)力了。”實際上，中華V3的成功，無論給祁玉民個人還是華晨的發(fā)展，都帶來了“非常多的啟發(fā)”。

如何進一步提升自主品牌的營銷力、商品力，成為現(xiàn)實環(huán)境下華晨的市場重心。祁玉民透露，中華V3的客戶群對準(zhǔn)85后和90后，為了反映新銳群體的需求，華晨在2012年中華V3立項之初，就組織了一支平均年齡僅為29歲的設(shè)計研發(fā)團隊，讓年輕人為年輕人造車。與之相對應(yīng)，是廣泛調(diào)研本土年輕化消費趨勢，并將新趨勢反映到研發(fā)過程之中。多樣靈活的營銷方式，也是自主品牌發(fā)展過程中的一大亮點，華晨與國家女排達成合作協(xié)議，結(jié)合中華品牌線上線下傳播，以女排的青春奮斗基因，喚起自主新征的廣泛認可。

就如零售業(yè)巨頭7-ELEVEn的創(chuàng)始人鈴木敏文在其自傳《我的零售人生》中所言，“要永遠以顧客的立場去思考問題”，華晨的新課程，學(xué)習(xí)的就是在打造好產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，抓住用戶需求。

采訪當(dāng)中，祁玉民分享了一個讓《汽車人》頗為難忘的細節(jié)。在本屆車展當(dāng)中，祁玉民反復(fù)琢磨、親自敲定了華晨“因需而行，創(chuàng)新而生”的參展主題，在祁玉民看來，如何把握需求，如何創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，寄寓了華晨自主強企的關(guān)鍵所在。

成長為一個如祁玉民所形容的“卓越”企業(yè)，依然需要長期的過程，但祁玉民的10年征戰(zhàn)，未曾放低關(guān)于自我、關(guān)于華晨前景的要求。“把技術(shù)水平提上去，把產(chǎn)品質(zhì)量提上去，把我們的服務(wù)水平提上去，品牌就會慢慢樹立起來。”祁玉民如是強調(diào)。