易春曉“超能力”養成記

□ 本刊記者 王雯

易春曉“超能力”養成記

□ 本刊記者 王雯

負責上汽大眾TLD零部件資源配套計劃與需求能力管理以來，易春曉幾乎每年都會遭遇一個棘手“大事件”。易春曉的狀態就像是“消防員接到了報警信號”，處理時間很緊迫，但必須迅速制定最佳解決方案。

“去年國內汽車市場可謂跌宕起伏，經歷了從高歌猛進轉向急踩剎車，到了第四季度，下行趨勢又馬上反轉了。”得益于政策刺激及新產品的陸續推出，2015年上汽大眾迎來了一個紅火收官戰。而對供應鏈的保障工作來說，這一年車市產銷的頻繁波動，卻給易春曉帶來了不小的挑戰。

2004年，易春曉從上海外國語大學畢業后加入上汽大眾生產計劃科，經歷了三年翻譯“老本行”的修煉，易春曉渴望更多地嘗試與突破。抓住內部轉崗機會，易春曉轉換到TLP生產計劃員的新軌道，隨后開始負責TLD零部件資源配套計劃，目前，易春曉已擔任上汽大眾TLRD-1需求能力管理K3經理。

新鮮的角色，A面是挑戰自己，其樂無窮，它的B面，則讓易春曉感受到了與日俱增的焦慮感。易春曉的任務，是負責上汽大眾中長期國產及進口零部件資源需求能力管理、緊缺件管理、突發事件管理以及供應商產能調查，這要求易春曉形成“超能力”。

一是“看得到未來”，解讀、判斷生產計劃走勢，保證零件資源及時供應。

CKD零件及供應商進口SKD零件容易出現缺口，易春曉提早介入采取措施，避免了緊急空運和滾動空運。而隨著上汽大眾在南京、儀征、寧波、烏魯木齊和長沙的工廠相繼投產及各工廠生產效率的提升，國產零件缺口風險逐步暴露，易春曉針對瓶頸零件，采取聯合采購，有效提升了供應鏈的運轉速度。

二是要“化風險于無形”，化解產能危機，為供應鏈的順暢運行提供保障。

比如，車窗導槽和密封條供應商出現緊急狀況，影響途觀、桑塔納、新帕薩特、途安等車型的準時交付，易春曉搶先排出車型優先級別，跟蹤CKD件發運、報關和試裝的整體鏈條，并和工廠物流商定補產方案。另一方面，易春曉還需要每日追蹤匯總斷點及最新動態，刷新分發日報，以確保方案的順利推行。

自然災害造成供應鏈出現缺口，供應商罷工事件影響零件交付計劃，車市動蕩更考驗供應商應對能力......實際上，負責上汽大眾TLRD-1零部件資源需求能力管理以來，易春曉幾乎每年都會遭遇一個棘手“大事件”。易春曉的狀態就像是“消防員接到了報警信號”，處理時間很緊迫，但必須迅速制定最佳解決方案。

“加班擴產、加大采購還是尋找替代供應商，我們需要和采購、質保、產品工程等很多部門相互協作，找到最好的方案。”面對連番襲來的“報警信號”，易春曉的目標是做到“既能平衡內部需求，又要考慮到消費者使用感受及產品口碑”。

2015年，車市產銷波動尤為頻繁，隨著小排量購置稅減免政策的出臺，刺激了下半年整體車市的走強。車市“突如其來”的熱鬧，對易春曉來說既是挑戰更是鍛煉。

去年10月底，Lamando車型天窗配置以及車窗密封條儲備告急，其中，天窗配置的關鍵散件選用的是海外供應商，供貨進度出現延遲，而針對中低配車型車窗密封條的短缺，擴大產能又可能會造成浪費，“報警信號”迅速拉響。

易春曉團隊臨危不亂，在第一時間啟動供應商產能排查，提高供給能力的同時，易春曉還積極和集團物流進行溝通，爭取資源分配，并且和供應商達成了擴能計劃。

“面對全新的任務，更加淡定了，知道如何去處理緊急事件。”易春曉形容自己最大的變化，是懂得如何化解工作中的焦慮感，而這離不開管理流程的優化。

車市形勢的判斷難度越來越大，顯然對市場響應速度提出了更高要求。易春曉在產能調查中發現，一級供應商抵御風險的能力不斷提升，下一步的工作重點需要轉移到管理散件供應商，復制、推廣體系化的管理流程。根據易春曉的介紹，上汽大眾已開始強化主動管理的理念，加快推進BKM管理系統。

此外，上汽大眾還構建了跨部門Task Force流程，有助于更好地提高供應鏈的響應能力。

易春曉記憶尤深的是，2011年，日本本州島東北部發生里氏9級大地震，多家汽車零部件供應商蒙受損失并停產，上汽大眾電子元器件、自動變速箱等零部件資源都陷入緊缺狀態。為此，上汽大眾開始嘗試在高級經理以及經理層面成立Task Force小組，實時跟蹤后續供貨、中長期資源保障并制定技術替代方案。

在此后遇到突發狀況時，Task Force小組能第一時間對風險零件作出評估，更新供應商排查信息，推進各項解決措施。“形成Task Force體制之后，每個部門都有聯絡人，分工更明確，應對突發事件的響應也更迅速。”

易春曉希望繼續提升團隊的戰斗值，讓團隊擺脫“臨時救火”的緊張狀態，能夠更從容、更淡定的處理問題。易春曉的“超能力”試煉也有了新方向，除了保持旺盛的學習能力，她更希望做到，“與我合作的每一個人都能夠信任我”。