中國企業(yè)跨國并購中的文化沖突與整合

周子煜

自中國加入WTO以來，全球化發(fā)展加劇，中國企業(yè)海外并購步伐也隨之加快。有實力的中國企業(yè)與國外企業(yè)強強聯(lián)手成為主流，而跨國并購中的文化沖突隨之產(chǎn)生并日益增多，文化整合顯得尤為必要。但中國跨國并購仍處于初級階段，許多跨國公司文化適應(yīng)能力還比較弱，所以研究中國企業(yè)跨國并購中的文化沖突與整合方案對中國企業(yè)加速成功并購具有重要意義。

跨國并購文化沖突文化整合跨文化管理

一、中國企業(yè)跨國并購中的文化整合

在跨國企業(yè)并購中，并購雙方的企業(yè)文化有強勢與弱勢的差異，所以跨國并購中的文化整合不是簡單的看作是強勢文化吞并或代替弱勢文化，而應(yīng)該深入了解兩企業(yè)文化之間存在的差異，求同存異，使得雙方在差異中探索出具有相同價值觀和經(jīng)營理念的新的企業(yè)文化。

（一）文化整合的含義

文化整合是指不同的文化相互交流和接觸而相互合并或分拆、增強或減弱等方式，互相協(xié)調(diào)以達成整體認同的過程。跨國并購中的企業(yè)文化整合是指在企業(yè)文化在各自原有的基礎(chǔ)上進行揚棄，取其精華去其糟粕的過程。對于跨國并購中的企業(yè)文化整合而言，文化本身沒有優(yōu)劣之分，更不是其他整合部分的優(yōu)勝劣汰，而是在溝通中相互交流促進，故而跨國并購企業(yè)之間的文化不會因為相互沖突就出現(xiàn)一方替代另一方，而是在相互沖突中容納、接納另一方，形成一種新的、并購雙方認同的文化。被企業(yè)多數(shù)員工能夠接受的價值，能夠在最大程度上降低并購雙方企業(yè)文化差異所引起的文化沖突，使跨國公司在國際上的競爭態(tài)勢處于上風。跨國并購中兩企業(yè)，由于經(jīng)營規(guī)模及所在國家文化背景等方面的不同，從而導(dǎo)致企業(yè)之間在文化存在明顯的差異，雙方溝通過程中在領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)營思想、價值觀念、管理方式，員工的工作態(tài)度等方面形成了明顯的文化沖突。因此，企業(yè)文化的整合是影響企業(yè)并購成敗決定性因素。

（二）文化整合的必要性

1.跨國并購并非只是所有權(quán)的轉(zhuǎn)讓

跨國并購是中國企業(yè)走向國際的慣用的資本輸出方式，通過支付一定的資金將國外企業(yè)的有形和無形資產(chǎn)，或足以行使運營決策權(quán)的股份收買下來，被并購方將所有權(quán)轉(zhuǎn)讓。而所有權(quán)的轉(zhuǎn)讓只是對被并購企業(yè)形式上的管控，企業(yè)文化作為一雙無形的上帝之手掌控著企業(yè)并購的命脈。在以往跨國并購的案例中，跨國并購企業(yè)文化整合部分的成敗都是并購成敗的關(guān)鍵，由于跨國并購兩公司員工生活工作在兩種不同的文化背景下，對待工作的態(tài)度以及行為方式、價值觀等都不盡相同，同一項工作由兩種不同行為方式的員工來完成，遇到的問題無法以一個所謂“正確”的行為準則來評判協(xié)調(diào)，長期以往企業(yè)內(nèi)部員工將會逐漸分離為兩種不同文化的“小集團”，企業(yè)沒有向心力凝聚力，工作效率也就不會提高，進而影響整個團隊乃至企業(yè)的發(fā)展。并購最初盈利的目的將成為泡影。

2.跨國并購并非只是財務(wù)上的清算

無數(shù)跨國并購案例結(jié)果的成與敗無不凸顯出文化整合的重要性。跨國企業(yè)并購的來年該企業(yè)具有不同民族文化背景，不能用國內(nèi)企業(yè)并購那種單純的資金購買企業(yè)所有權(quán)進行財務(wù)清算，想要達到真正的控制，需要選擇正確的文化整合模式，企業(yè)內(nèi)部的文化契合度上升，有助于企業(yè)產(chǎn)生凝聚力向心力，提高工作效率，創(chuàng)造更多的價值。

3.跨國并購并非只是關(guān)注被并購企業(yè)創(chuàng)造價值

兩個實力相等或?qū)嵙沂猓钟兄煌幕尘暗钠髽I(yè)，通過跨國并購進行內(nèi)外部重組，蛻變成嶄新的企業(yè)，這其中并不能只是單純的追求被并購企業(yè)能否創(chuàng)造價值，或創(chuàng)造價值的多少。而是要在整合重組后按照科學(xué)正確的管理策略下，實現(xiàn)合理的成本控制，以提升產(chǎn)業(yè)品牌的綜合國際競爭力。采用正確的文化整合模式，合理的完成資源配置，實現(xiàn)利潤最大化。

二、中國企業(yè)跨國并購中文化整合需考慮的原則

（一）求同存異的原則

中國古語曾說，“海納百川有容乃大”。我們必須承認文化差異的客觀存在，差異性的存在不一定就是壞事。世界文化本就是由不同民族不同國家共同組成，文化多樣性是人類社會的基本特征，正是因為豐富多樣的文化，才促進了各個民族相互學(xué)習(xí)交流，對待有差異的文化，我們應(yīng)該做到既要認同本民族的文化，又要尊重其他民族的文化。文化整合的過程中要積極的探索雙方文化中的相同點，建立雙方文化能夠融合的基礎(chǔ)，這樣并購雙方的文化才能融會貫通。保留各自文化的特殊性，發(fā)展雙方都認同的新文化。

（二）建立移情的原則

如果并購雙方站在對方的角度上，能夠角色互換設(shè)身處地的思量并購事宜，那么不僅是對文化整合方面，在其他方面也將大有助益。由于彼此的態(tài)度，使得雙方心理上對彼此文化的認同感加深，交流增多，進而跨國并購中的文化整合在雙方彼此尊重、互相信任的良好的環(huán)境下開展。

（三）堅持溝通的原則

跨國并購中文化整合最重要的是要加強文化溝通，即使是國內(nèi)企業(yè)的并購，雙方也不能缺少必要溝通，更何況是與本國文化具有很大差異的海外企業(yè)，則更應(yīng)該強調(diào)深度溝通。跨國并購的兩個企業(yè)員工生活工作在不同文化背景的兩個國家，減少消除文化沖突的有效途徑就是溝通，在溝通中相互了解，相互接受。

（四）循序漸進的原則

并購雙方應(yīng)抱有足夠的耐心對待文化的整合工作，并購企業(yè)財務(wù)、技術(shù)、人力資源等也許能夠在短時間內(nèi)完成對接整合，而文化整合卻是一項時間線長并且艱巨的任務(wù)。任意一家企業(yè)，都會在其產(chǎn)業(yè)歷史中積累沉淀出獨有的具有企業(yè)特色的企業(yè)文化。企業(yè)文化扎根于每一位員工的行為方式和工作方式中，任何種文化都不會憑空消失，兩種不同文化的整合需要一個長期的發(fā)展過程，在此期間產(chǎn)生新的，適用于并購后的企業(yè)被認可的企業(yè)文化。

三、結(jié)束語

跨國并購是資源配置全球化最重要經(jīng)營策略，也是中國企業(yè)介入世界經(jīng)濟必不可少的組成部分，企業(yè)并購存在至今已有一百多年的歷史。自2001年加入WTO之后的幾年里，中國社會主義市場經(jīng)濟循序漸進的深入與發(fā)展，國內(nèi)企業(yè)通過跨國并購的方式繞開國外市場貿(mào)易壁壘等的阻礙，有實力的企業(yè)強強聯(lián)手以提升企業(yè)國際品牌競爭力。希望從中國的實際出發(fā)，總結(jié)并借鑒其他企業(yè)成功并購的經(jīng)驗，但愿對我國企業(yè)成功并購國外企業(yè)有所助益，加速跨國并購中的文化整合速度。參考文獻：

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