煙草公司全面預算管理體系的構建

◎扈嘯 袁文艷 呂娜

煙草公司全面預算管理體系的構建

◎扈嘯 袁文艷 呂娜

全面預算管理作為一種現代企業管理工具，在企業實踐中發揮著極其重要的作用。煙草商業企業實行全面預算管理已10年多時間，全面預算管理作為所有權對經營權的控制手段，其重要作用已被行業各企業所認識。本文通過對寶雞市煙草公司現有全面預算管理體系的分析,通過搭建預算組織機構、梳理預算編制流程、強化預算執行與監控、完善預算調整控制、強化預算考核與業績評價的諸多方面,簡要分析了構建寶雞煙草公司全面預算管理體系的重要內容。

研究背景

煙草企業經歷了三十年的持續發展，經營規模和經濟效益均邁上了一個新的臺階，但面對激烈的市場競爭，如何通過提高企業管理水平、采集綜合信息和企業內部信息及時做出合理決策，達到既保證經營目標的實現，降低經營成本及費用、提高資產利用率，又保證企業的目標利潤實現，走“安全效益”型的管理道路，在競爭中立于不敗之地，成為目前必須面對并迫切需要解決的問題。煙草公司亟需開辟全新的管理模式，建立全面、科學，以經營過程為重心，對過程全面控制，使企業經營活動處于有效協調運轉的控制系統之中，以企業戰略為指引，提高企業管理水平、增強自我控制意識，由定性管理轉向定量管理，這就是全面預算管理模式。

但是在實際執行過程中，由于起步晚、預算管理手段不完善，存在很多認識和實務上的誤區，比如預算控制的桎梏、預算目標的短視、預算松弛、預算評價指標設置的不合理等，預算管理沒有起到應有的作用。

筆者針對煙草公司全面預算管理現狀，從預算管理的組織結構入手，包括預算編制、預算執行、預算控制、預算分析、預算調整、預算績效考核等內容，結合平衡計分卡，從戰略的角度重新建立一個全方位、全過程、全面的預算管理體系，充分發揮其功能作用，從內部挖潛增效。為其他地市級公司提高全面預算管理水平、提高經濟效益提供參考及啟示作用。

全面預算管理的組織機構設計

企業組織機構應按戰略層、管理層和執行層三個層面來設計。全面預算管理的組織機構從上至下應由全面預算管理的最高決策機構、預算管理機構和預算執行機構組成。

全面預算管理的最高決策機構是公司的全面預算管理委員會。全面預算管理委員會作為公司預算管理的最高決策機構，根據新體系的設計思路，要顯現全面預算管理的戰略思想，應設置專門的職能部門進行預算管理日常工作，不應由財務（資金）管理科兼任，應增設預算管理科。預算管理科為預算管理機構。預算管理科需設置三個職能性崗位為預算編制與調整崗位、預算監督與控制崗位、預算考評與反饋崗位。預算編制與調整崗位負責進行全年預算編制及預算調整的組織工作。預算監督與控制崗位負責進行日常預算執行進度的監督控制和差異分析。預算考評與反饋崗位負責對各部門、各單位的預算執行情況進行考核，撰寫月度預算執行情況通報與分析，負責年度預算總結。

全面預算管理模式的選擇

煙草行業屬于國家專賣行業，計劃性較強，每年的卷煙和煙葉的產量和銷量以及上繳的利稅都是固定的，企業占有相對較高、較穩定的市場份額，因此，企業在進行預算編制時更多的注重上級任務和計劃，要實現上級任務和公司年度經營目標利潤，最主要的是在成本和費用的控制上下功夫，預算管理的重點在成本費用上，全面預算管理模式只能選擇以成本預算為中心的預算管理模式。

公司現有的全面預算管理模式是采用參與型管理模式為主，與強加型和協商型預算管理模式相結合的全面預算管理模式。從運行情況來看，造成了預算松弛，指標有效性相對較差，并不是最優的預算管理模式選擇，在新的全面預算管理體系的設計上，采用協商型的預算管理模式。可以盡可能的避免預算脫離實際，避免預算編制過程的討價還價，減少預算松弛，也便于調動員工參與企業預算管理的積極性。

全面預算的編制

全面預算的編制程序。由于預算管理模式的改變，由參與型管理模式為主，與強加型和協商型預算管理模式相結合的全面預算管理模式改為協商型的預算管理模式，所以，預算的編制應采用：“自上而下、自下而上、上下結合、分級編制、逐級匯總，協商平衡”的程序。由各單位和部門根據年度工作目標和經濟目標值編制部門預算，逐級匯總、協商調整形成公司年度預算，經預算管理委員會審批后分解下達。

全面預算編制的內容。基于平衡計分卡的戰略預算管理的思路，全面預算編制的內容應從公司層和部門層兩個層面展開，總體上又分為財務指標、內部業務流程指標、客戶指標、學習與成長指標四個部分。

公司層預算指標體系構建：企業的經營目標就是為了實現價值最大化，成果主要體現在財務指標上，財務指標為戰略實施提供資本和資源支持，使戰略實施得到保障。在指標制定上，應體現企業的整體盈利能力。基于此思路，將原有的預算內容并入到財務指標中，主要包括生產經營預算、財務預算和資本性支出預算。

部門層預算指標體系構建：企業把戰略預算重點放在主要指標上，對公司層的預算指標應按所涉及的業務單元根據側重點不同再進行分解，并在本單元內部引入平衡計分卡四維度，細化指標，賦予不同指標一定的權重，形成部門層的預算指標。具體思路是：銷售部門制定銷售預算時，還要引入反映顧客情況的客戶指標，主要包括顧客滿意度、客戶投訴比例、客戶投訴響應速度、新客戶比例；引入內部業務流程時要強調對顧客及時、有效、連續地提供產品和服務，主要指標包括按訂單供貨的時間等；學習與成長指標如新品牌培育周期等。物流倉儲部門的預算指標以成本類預算為主，結合分揀設備的先進水平、客戶投訴比例、客戶投訴響應速度及信息系統開發程度等指標作為該業務單元的預算指標。而管理部門除了編制部門費用預算，應結合實際情況有所側重。如企管科需編制資本性支出預算，人力資源部門側重于學習與成長指標。

預算調整

在現有體系中，預算調整分為常規預算和特別預算調整。預算調整在每年的八月份進行，主要是對費用預算的調整。在體系重構后，預算編制到月度，對預算只進行一次調整，不符合管理事項要求，應將常規預算調整細分為單項預算調整和總體預算調整。單項預算調整是指預測在下一月度累進無法完成的需要調整的單項預算，對該項調整應在下一月度的5日前由各預算單位提出申請，上報預算管理科，預算管理科根據監控情況和申請理由，與預算單位進行協調，在收到申請后3日內作出是否受理的意見，如受理則提交預算管理委員會審定。總體預算調整則依照以前的規定處理。特別預算調整如遇企業戰略目標的調整，客觀環境發生重大變化(如市場需求、行業發展和國家政策等方面)需要調整有關預算指標，以及其他必須調整的事項出現時，應隨時由預算管理委員會召集各單位，召開會議進行商討。

預算的考核與反饋

預算考核：預算考核分為預算工作開展情況考核和預算管理情況考核。

預算工作開展情況考核是指對預算所涉及的事項如預算編制、預算執行、預算控制、預算分析、預算調整等預算工作事項的考核，主要包括預算編制的工作的開展情況、預算編制的種類和方法、預算控制情況、預算調整情況；預算管理的科學性與有效性，包括預算編制、預算調整的申請以及執行行為的及時性、規范性、嚴肅性等。對預算工作開展情況考核以月度來進行考核。

預算管理情況考核是指對各部門關鍵預算指標完成情況的考核，應由定量考核指標和定性考核指標兩部分組成，以定量指標為主。對不同指標設定不同的權重系數，權重系數依據指標的重要性而定，保持相對固定不變，系數的確定應同各部門協商確定。該考核指標應為年度考核指標。

各部門關鍵預算指標以部門平衡計分卡四個維度進行指標羅列。在考核指標設計上，不同部門應有不同的側重點。如職能管理部門以費用預算執行結果為主，而營銷中心、煙葉公司及各區縣分公司則以利潤預算執行結果為主。

預算反饋。為了能夠適時地掌握和控制整個企業預算管理的情況和各個職能部門預算的履行情況，就需要建立及時、高效的預算反饋機制，可以更好地進行企業管理，從反饋中使企業領導和各職能部門管理者隨時能了解預算執行的進展情況，并根據反饋信息做出相應的決策，控制企業經濟活動脫離預算的差異，保證預算目標的完成。為了保證預算指標的全面落實，預算反饋要貫穿于全面預算管理的全過程。反饋的形式可以多種多樣，有預算報告、每周例會及臨時會等形式來完成。

總之，全面預算管理是企業管理中的一項重要內容，它涉及面廣、工作量大、影響力強，需要多方參與和協調。完善的預算管理體系通過執行、監督、控制等管理手段來提高員工、部門及公司運行效率，使各部門和員工的目標與公司戰略目標達成一致，最終確保公司戰略目標的實現。預算管理不能生搬硬套、閉門造車，要分析企業自身的環境，通過不斷完善企業的管理制度，鼓勵管理思想上的創新，才能構建一套科學的、有效的、符合企業自身發展的全面預算管理體系。

（作者單位：陜西省煙草公司寶雞市公司）

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