B端電商的10個猜想

劉春雄

趨勢

洞察

判斷一個B端的成功有兩個前提：第一，邏輯是嚴密的；第二，路徑是合理的。如果不符合這兩個前提，你融多少資都沒有意義。

去年下半年應該是B端電商一個大啟蒙的時期，而今年上半年我覺得是一個低谷，因為大家都在思考、徘徊、觀望，到了今年下半年我的感覺是它突然變得炙手可熱起來。前段時間我見到一個做了20多年市場的經銷商，他在春節前把所代理的所有商品轉給原來的部下，自己抽身做品牌，還做得不錯，大概有一兩萬平方米的庫房。

然而，我看了那么多的B端平臺，幾乎沒有完全一樣的，我只能說現在的B端電商基本上處于一個探索期。很難說哪個是代表方向，因為比賽還沒有結束。

為此，我提出來10個猜想，這10個猜想實際上就代表著10個分歧，我們在不同的邏輯里面所產生的分歧。

猜想一：B端平臺流量是否有商業價值

B端電商到底是不是電商，我覺得上半年沒有人懷疑這個，那換種說法，B端電商的流量是否具備商業價值？

現在普遍有一個觀念，好像流量越大我們就越高興，越能吸引資本投資。實際上，商業價值的核心不僅在于流量大，而且在于具備二次分配能力，即引導流量成交的能力。流量本身不一定產生價值，只有交易能力，而流量對你平臺產生利潤，一定是流量具備二次分配價值，誰給我錢，我就把流量分配給誰，我認為這是二次分配能力。

目前的B端平臺，流量的二次分配能力不能說沒有，但是我認為非常少，這個時候就要開始懷疑B端電商是不是真的就是電商，可能只是一個商業的電子化工具而已。大家可以思考一下，如果B端不具備商業價值，不具備二次分配能力，就必須依附于物流系統或者支付系統（平臺系統包括訂單系統、物流系統、支付系統）。這個平臺的價值就不會體現出來。

猜想二：只有流通商參與，沒有廠家參與的B端電商是否完整

目前B端電商很少有上游的廠家參與。如果沒有廠家參與，商業的根本起點就不存在。如果你的起點不存在，你純粹是一個拿二手貨的平臺，你的生存價值何在？廠家對流通有巨大的支配能力。目前沒有任何一個流通環節是不可替代的，因為商業發展這么多年，我們都不斷在換經銷商。

當然現在也有一部分B端電商在做這個工作，比如京東新通路、阿里零售通、萬店易購等，它們在跟廠家結合。而我們很多平臺的邏輯是我做大了一定會倒逼廠家和我合作，這種邏輯我不太認可。

猜想三：B端涉及的四方，哪一種交易關系將成為主流

目前我們整個流通環節，大的方面有四方，F（廠家）、B（經銷商）、b（二批商）、R（零售店），這四個關系就會延伸出各種模式，如F2B、F2b、F2R、B2b、B2R、b2R。目前看來各種模式都有，到底是它們共存，還是某種模式將來處于主導的支配地位，然后其他模式消失？我想這些模式之間一定有相互的擠壓效應，這個做大了，其他的就會受到擠壓。所以到底是共存模式還是最后形成擠壓一種模式獨大，這個目前分歧也很大。

猜想四：B端框架的主題是集中式還是分布式

C端電商基本上是集中式的，并且還形成了壟斷。所以現在做B端電商的很多企業也在做集中式，而且做得越大好像越選擇做這個。由于中國商業天然的區域性，目前為止碎片化的格局使得我們集中式的商業有一個很大的好處，那就是可以倒逼上游廠家。

現在我們看來，做垂直的平臺幾乎都是以規模為主，所以選擇的是集中式。做服務型的平臺多數會選擇分布式的，因為每一個區域的經銷商差異太大，要通過分布式的方式來為各級特色的區域經銷商服務，不是分布式的就做不下去。那么這兩種模式到底哪個是未來的主流，我覺得這也是一大分歧。

猜想五：B端靠燒錢能燒出來嗎

B端現在投資很多，很多在燒錢。在今年年初我就提出來一個疑問，B端燒錢能燒出壁壘嗎？

錯誤的邏輯永遠燒不出規模，一旦我聽說誰有錢，誰投資的，我是全然不信的，如果邏輯錯了，只是燒出的灰多一點，永遠燒不出規模。

正確的邏輯能燒出行業壁壘嗎？今年上半年我也提出了一個很多人不認同的“四不”原則，就是不燒錢、不亂價、不補貼、不打劫。為什么要這么說呢？因為我更傾向于觀察B端的效率，與原有經銷商相比能提升效率，既然能提升效率就能降低成本，能降低成本最后受益的是零售業和消費者，這是它的價值所在。當然這個“四不”原則，不燒錢不代表不花錢，不亂價不代表不調價，不補貼不代表沒政策。所以現在看一個企業首先不是看它有沒有燒錢，而是看有沒有正確的邏輯，其次是看二次分配能力。

猜想六：B端的集中度到底有多高

C端有一個特點，基本上叫7∶2∶1結構，就是老大占70%的份額，老二占20%，其他占10%，這個集中度非常高，這么高的集中度就使得B端很多人在仿照C端的邏輯，說我一定要做老大，不做老大我就死了。真的是這樣嗎？也許老大死了你還沒有死。

B端的邏輯到底是集中的還是未來有多個平臺可以選擇？你這個平臺服務不好我就跳槽到第二個平臺，你這個平臺效率降低了我就跑到另一個平臺上，到底是哪一樣？目前有兩種方向的猜測：一是獨家壟斷型、品牌聯盟型和寡頭壟斷型，二是省、市、縣形成不同的集中度。我不敢下結論，因為我今天講的10個分歧都是把各種路徑找出來，讓大家去思考而已。

猜想七：B端到底是顛覆代理商還是代理商的武器

B端的角色到底是什么，我們是要把經銷商干掉，自己成為經銷商，還是去幫助經銷商？現在業內有打劫說和工具說，打劫說指像C端一樣顛覆渠道，工具說指B端是代理商的工具。

如果你去幫經銷商，就要跟經銷商合作。如果你去干掉經銷商，經銷商憑什么跟你合作？如果你干掉了經銷商，你有傳統經銷商的高效率和低成本嗎？如果你在短期內接不下廠家的渠道，廠家可能也不會繼續跟你合作。

還有的平臺隱含的邏輯是以幫經銷商的形式把他干掉，這里面隱含的東西很多人都能看得出來。這個時候我們一定要認清我們到底是什么角色，不要一邊跟經銷商談合作讓他交錢，一邊說要把他干掉。

猜想八：B端平臺能控制零售端嗎

B端能控制零售嗎？有人試圖通過B2b2C控制b，有人試圖通過b的加盟化、連鎖化控制b，進而挾b以令B。

現在很多B端的服務零售甚至想把碎片化的零售通過某種方式串起來。當然B端本身不具備這種能力，那么就需要做C端。所以現在有不少做B端的在C端上下功夫，我把它叫作社區電商。

我認為社區電商可能是目前最難做的電商，甚至比淘寶這種C端更難。這種邏輯也許是成立的，但是這種難度你能不能承受？我們最近聽說不少B端平臺融資以后再開零售店，是不是可以假設，因為你很難控制C端，所以不如自己開店。但是中國的零售店是成本極低的一種經營模式，是小店，你開零售店如果沒有規模，你雖然有了自主流量，但是對平臺來說可能意義不大。

猜想九：B端到底是以垂直為主還是以平臺為主

從市場表現來看，平臺模式基本以撮合模式為主，進展困難；垂直模式以打劫倒逼為主。

我們自營的B端基本上是垂直的。垂直的意味著你成了一個和現有經銷商競爭的新經銷商。同樣，你以B端的平臺為主，成本不一定是具備的，所以這是兩者之間怎么平衡的問題。

猜想十：對于目前的產業升級助力在哪里

B端崛起的時候恰逢行業銷量封頂，主流換擋，人力成本提升，深度分銷難以為繼。

現在不論是廠家還是商家，在推廣B端的時候都面臨一個問題，我們的銷量是下滑的，我們的費用是增長的。在銷量下滑、費用增長焦頭爛額的情況下你還讓我干一件我不熟悉的事情，也就是說到目前為止B端不是一個經銷商轉型的全方位方案。既然不是全方位方案，誰能夠提供一個轉型的全方位方案，B端是不是有？只服一服藥能不能治好廠家的病？這個時候嚴格地說經銷商和廠家患上了綜合征，它們到底能不能接受你提供的這個偏方？

最后用幾句話說說我的觀點，B端電商是一個讓人很糊涂的東西，因為是內涵不清楚的東西。我把它分為三個方向大家就容易接受了：一是訂貨系統、管理系統或者是SaaS系統，是一個互聯網化的高效低成本的深度分銷邏輯；二是一個平臺化的統倉統配的配送系統，這個配送系統可能節省我們一半以上的物流費用；三是在商家融資很困難的時候，有互聯網的數據信用，有流量支撐的信用，是你成功和金融市場接軌的一個工具。一個是深度分銷工具，一個是提高效率節省成本的物流工具，一個是金融工具，這三個工具的結合，能不能為我們現在的經銷商解決問題呢？