倪愷：硬漢柔情

譚莉莎

影響中國

2016年度CEO

倪愷

北京梅賽德斯-奔馳銷售服務有限公司總裁兼首席執行官。

自2013年來華后的三年中，作為北京梅賽德斯-奔馳銷售服務有限公司總裁兼首席執行官，倪愷（Nicholas Speeks）讓奔馳汽車的在華整體業績煥然一新。

在保持了連續45個月的銷售增長后，奔馳在華的運營管理和品牌建設等多方面，均達到一個全新的高度。

職業歷險中的最后一個大挑戰

2013年前，由于奔馳企業在中國市場表現乏力，奔馳總部決定重整中國市場，他們需要一個能夠重建中國市場信心的領導，一個敢于“接盤”的人。

得知集團要大力整改中國市場，倪愷立馬給老板打電話，開門見山：“聽說中國市場空缺了CEO的職位，那我怎么樣？”老板遲疑了一下，最終答應了他。倪愷的“主動”讓很多人困惑，不少人對彼時奔馳在中國市場的發展前景并不看好，不過，熟悉倪愷的人并不認為他的決定是魯莽的。

倪愷從年輕時開始就喜歡挑戰，喜歡往困難多的地方扎。

1979年，躊躇滿志的英國青年倪愷加入了世界知名企業戴姆勒集團，成為一名普通的銷售。這位在奔馳母公司的工作地點雖然是自己的家鄉倫敦，但是倪愷覺得，既然加入了德國企業，就理所應當學習德語。后來，這讓他獲得了調往德國總部工作的機會。

1987年，倪愷離開德國，有了新的工作地點，中國香港，在那里負責中國內地和香港的商用車業務。從那之后，倪愷幾乎每幾年就要換個地方工作。

基本上每一次工作調動都是倪愷自己主動請纓，因為，他無法抗拒挑戰，他在接受《中國新聞周刊》采訪時說：“對我來說，解決簡單的問題和事情不能帶來太大滿足感，知難而上才可以讓人生更完整。”

2005年，全球豪車銷量榜發生變化，奔馳被寶馬超越，失去了第一名的寶座。6年后，奔馳又被奧迪趕超，滑落至第三位。對此，戴姆勒集團首席執行官蔡澈（Dieter Zetsche）表示，要奪回第一名的位置，中國將成為業務擴張的目標市場。

近十年內，豪華車品牌奧迪和寶馬一直 “雙雄爭霸”，位居一、二，而奔馳排在第三。實際差距比排名更為明顯，表現不盡人意。

緩慢的銷量增長暴露出當時奔馳內部的管理問題。梅賽德斯-奔馳（中國）有限公司在香港成立，簡稱奔馳中國。2006年，梅賽德斯-奔馳（中國）的總部遷至北京，同時更名為梅賽德斯-奔馳（中國）汽車銷售有限公司。而在2005年，北京奔馳-戴姆勒·克萊斯勒汽車有限公司（簡稱北京奔馳）成立，這是一家新的合資企業。

奔馳中國和北京奔馳分別負責進口車和國產車的銷售，共享銷售渠道，卻各自管理，雙線管理導致價格上的混亂。不僅如此，奔馳和經銷商之間的利益博弈讓雙方備感疲憊，內耗消磨著奔馳前進的動力，難以與其他汽車品牌抗衡。

2013年，奔馳正式開始在中國進行大刀闊斧的改革，將奔馳中國與北京奔馳的銷售人員、經銷商、服務體系整合為一，合并兩個銷售渠道，簡化股東結構，將內耗降至最低，解決了雙線管理所導致的內耗。

隨后，北京梅賽德斯-奔馳銷售服務有限公司正式開始運營。倪愷負責奔馳品牌在華整體業務總裁兼首席執行官。

“這可能是我職業歷險中的最后一個大挑戰。”倪愷說。

對于當時擁有35年奔馳銷售工作經驗的倪愷來說，他十分明確自己來到這里應該以什么樣的方式進行管理。他對《中國新聞周刊》說：“我需要給予公司一個整體和全面的方向，激發大家的工作熱情，對未來的渴望，和對自己發展的定位和目標。”

拿自己當中國人

作為在英國出生的公司新領導，面對全新的市場環境，倪愷首先需要理解中國人的處事方式，親近中國文化。

每到春節，倪愷都會錄一段小視頻，嘗試一些特別的方式向大家拜年。 2016年春節，他的中國員工建議他試試孫悟空的形象，為了能更形象地模仿，他囑咐化妝師一定要將孫悟空標志性的猴毛粘在臉上，“身穿一副鎖子黃金甲，頭戴一頂鳳翅紫金冠，足踏一雙藕絲步云履”，如同小說里的孫悟空，裝備十足的倪愷手拿金箍棒和壽桃。在2016年的北京車展上，奔馳發布會一開場，倪愷演唱了歌曲《大中國》。

倪愷要把自己當做中國人，把中國當做他的第二個家。

對過去的失利，倪愷的反思是，奔馳并沒有完全理解中國市場，沒有完全明白中國市場的需求和變化，“想要在中國獲得成功，我們需要進一步了解并滿足中國市場對于我們的要求。”

作為具有130年歷史的品牌，奔馳和倪愷都非常清楚，銷售公司的功能不只是賣產品，還需要有敏銳的洞察力，對市場需求和變化進行調整。倪愷認為，在歐美和中國市場，“好產品”的定義完全不同。2013年前，奔馳并沒有大力推動汽車本土化進程，相對其他汽車奢侈品牌，奔馳的產品逐漸無法吸引消費者，這也是成績不佳的原因之一。

為了推進本土化生產和設計，梅賽德斯-奔馳乘用車中國研發中心于2014年正式揭幕，該研發中心還包含梅賽德斯-奔馳高級設計中心，旨在本土化的設計與研發。研發人員對中國交通狀況進行研究，分析消費者的特點、喜好，對產品進行改進，以及研究未來的發展趨勢。

面對更加年輕化的消費者群體，奔馳聯手互聯網公司共同研發車載應用，比如，空氣質量應用程序，駕駛者可以通過應用看到空氣質量，根據空氣質量提示，應用將提示是否需佩戴口罩，是否需要關閉、打開窗戶，是否可以進行戶外運動、敏感人群是否可以外出等。

重用中國的本土人才，也是倪愷的策略之一，他對《中國新聞周刊》說：“關鍵的崗位讓中國人來負責，要讓正確的人在正確的位置上，做正確的事情。我希望這些人可以在各自的崗位中比我更加有經驗和才華。”

2013年，李宏鵬擔任公司高級執行副總裁，段建軍出任公司執行副總裁，成為奔馳本土化人才戰略的重要標志。奔馳還注重對本土人才的培養，他們不僅將服務于中國市場，也將服務于奔馳全球市場。

在中國市場打開全新格局

倪愷十分喜歡丘吉爾，也喜歡《怒海爭鋒》一類的硬朗派電影。他自己的硬朗風格也很快在工作中展現出來，面對當時奔馳在華不盡人意的表現，無論是經銷商滿意度、客戶滿意度，還是銷售業績，這些都是擺在倪愷及其團隊面前急需解決的諸多問題。

渠道調整，變成了銷售公司需要解決的頭等大事。奔馳銷售公司開始通過最直接和坦誠的方式與經銷商進行溝通。

倪愷深刻地知道，如果想讓消費者滿意，必須要有滿意的經銷商合作伙伴。溝通就成了第一步，倪愷及其團隊的秘訣是“和經銷商真誠、平等地溝通”，聽取他們的想法和意見，坦率地給出自己的觀點，并給出解釋和分析，提出解決方案。

在制定策略和目標的過程中，奔馳都需要會聽取經銷商的意見。奔馳與經銷商的這層關系被比喻作“婚姻”，而非傳達指令和執行的關系，倪愷表示：“大家對市場的努力和投入是一樣的，我們都要實現一個承諾，就是在市場上更加成功。大家雖然有時候會有爭吵，但是大家的目標不變。”

奔馳通過每年舉辦一次產品論壇和經銷商大會，促進雙方的業務溝通。在產品論壇上，奔馳與經銷商共同分享未來的產品、目標和遠景。而經銷商大會更像是一個家庭聚會，奔馳和經銷商的管理層互相表演節目，不聊業務，更多的是情感的交流，讓他們感受到奔馳對經銷商的重視與關注。

在倪愷看來，要建立長期的、互信的關系，除了需要分享遠景，溝通業務，還需要一份“人情味”。現在，約飯談業務也是公司的常態，在輕松愉快的氛圍中交流業務，多了一份親近感。

2015年，中國汽車市場增速放緩，市場業績受到影響。奔馳對經銷商比較尊重，對他們投入資金等努力也很認同，與經銷商聯合會和投資人都有很好的溝通，共同面對市場的挑戰。“我們對經銷商的利潤非常關注。”倪愷說。

奔馳的努力很快收到了回報。2013年，奔馳在華銷量超過22.8萬輛，同比增長11%。2014年，奔馳年累計銷量超過27萬輛（不含smart），同比增長28%。2015年，中國成為了奔馳乘用車的全球最大市場。

2016年是奔馳在華發展史上一個值得記念的節點。在中國市場推出了第三代國產車——全新E級車，Mercedes me三里屯體驗店正式開業，并推出了“最佳客戶體驗”戰略等一系列全新舉措。“130年前，我們沒有發明一駕更好的馬車，而是開創了一個人類全新的出行方式，因此‘創新是我們與生俱來的品牌精神。”倪愷說，“未來要想引領市場，我們必須堅持創新。”

在倪愷自己的總結里，2013年是“整合之年 ”，2014年是“改變之年”，2015年是“信心之年”，在經歷了調整和改變后，2016年，奔馳用“創新之年”將奔馳品牌提到了一個全新的高度。

2016年，除了推出全新E級車，在智能出行方面，奔馳在全球提出“瞰思未來戰略（C.A.S.E.）”，分表是“智能互聯 ，自動駕駛 ，共享出行，電力驅動”。在全新的2.0系統“Mercedes me互聯”中，包含了十余項為中國量身定制的功能，如連接微信或緊急救援能等;在全新E級車中，搭載了智能駕駛輔助功能;而共享出行是戴姆勒智行交通服務集團于早年在德國推出的“私人公共交通”項目。2016年，奔馳的另一個分時租賃項目“car2share隨心開”落地北京：“以共享車輛的方式，減少私家車使用頻率，提高公共交通的使用率”，而該項目是奔馳為中國市場提供量身定制的服務。

在未來，電商平臺將在經銷與售后領域扮演更重要的角色。2017年初，奔馳全新的電商平臺會正式上線，為那些有線上購車需求的消費者提供更為便捷的服務。除了客戶可在線查詢購置車型，還能夠預約上門試駕體驗，并獲取相關金融服務信息等。

奔馳的品牌主張曾一度用“The Best Or Nothing”，直譯成中文是“唯有最好”的意思，但是，倪愷認為“最好”給消費者的印象過于強勢，所以，他們更換了中文的品牌主張：“心所向，馳以恒。”奔馳未來不會止步于現有的成績，也不會僅以銷量論英雄，他們希望自己能夠進一步提升品牌與客戶的情感關聯，為客戶提供更具價值的產品和服務。“我希望奔馳在中國市場，不但要不斷進步，還要為未來打下基礎，留下傳承。這是奔馳的品牌精神。”倪愷說。