閆冰竹：心無旁騖的銀行家

姚瑋潔

影響中國

2016年度金融家

閆冰竹

閆冰竹曾參與組建北京城市合作銀行，出任首任行長，現任全國政協經濟委員會副主任，北京銀行董事長。

根據2016年北京銀行3季報的數據顯示：該行總資產已超過2萬億元，是成立之初的100倍;年度人均創利超過150萬元，位居上市銀行首位。

從一家一度資不抵債、入不敷出的銀行，華麗轉型為全球百強知名金融品牌，北京銀行的業績令人刮目相看。回溯過去的20年，北京銀行經歷過幾次關鍵時刻，而這些關鍵時刻的關鍵決策，都是在閆冰竹的帶領下做出的。

閆冰竹，北京銀行董事長，二十年來北京銀行的掌舵人。上世紀90年代，他被認為是“最有前途的年輕人之一”，但他沒有如大家所意料的那樣走上仕途，而是一心一意地扎根北京銀行，心無旁騖地做起了銀行業。

這一做就是20年。

關鍵的第一步

1995年，北京90家城市信用社開始改制。受北京市政府的委派，時任工商銀行北京分行總稽核的閆冰竹擔任合作銀行籌建負責人。

閆冰竹可謂受命于危難。當時，基礎薄弱、自成體系、各自為政的90家信用社，有6000多名員工，150多個網點，大多不愿意被整合。個別城市信用社一度出現了“三突擊”現象——突擊放款、突擊花錢、突擊進人。經此“折騰”，信用社產生了更多潛在風險。

“當時還有人寄子彈過來威脅。” 閆冰竹回憶說。但越是這樣，他越不服輸。當時，他并未強制整合，而是提出了一個“捆大白菜”理論。

“如果要把所有白菜葉子捆在一起，太緊的話，可能會把白菜都勒壞，太松又不能使之凝聚成一個整體。”閆冰竹向《中國新聞周刊》解釋他的“捆大白菜”理論。

籌備領導小組如何最大限度地兼顧各方利益，成為當時改制的關鍵。“我們當時就提出了一個口號：第二次創業;提出一個目標：全行抓存款;提出一項政策：既往不咎。一定要實現平穩過渡。”閆冰竹稱。

1996年，重重阻礙下，北京城市合作銀行組建了。

事實上，具有大量歷史遺留問題的大型國有銀行，可以通過不良資產剝離的方式，擺脫歷史沉疴、輕裝上陣。但作為一家以城市信用社集體所有制為主體的區域性中小銀行，面對歷史舊賬，北京銀行并沒有“一筆勾銷”的權利。

1998年，北京銀行下屬的原中關村城市信用社爆發了高達229億元的嚴重違法賬外經營案件，震驚整個中國金融界。初生的北京銀行要如何甩掉這67億元的實際損失？當時，閆冰竹的壓力可想而知。

但他很快鎮定了下來。市政府、政法委、法院、工商部門……閆冰竹數十次登門拜訪，闡明困難尋求幫助，磨破嘴皮表明收回資產的決心。與此同時，他帶領工作組到海南、深圳、山東、大連等地調查與“中關村案件”有關的公司資金、財產、人員情況。車上常備一臺復印機，走到哪里就印到哪里。

案件事實明晰后，北京銀行進入了漫長的還債期。10年過去，北京銀行硬是靠著自身積累創造的稅后利潤，徹底化解了近百億元的歷史遺留不良資產。

上任后，閆冰竹在風險控制、財務方面，實現了全行統一審批，以規避業務風險。這種標準化、權威性的制度建設，歷經十余年仍在平穩運行。“成立之初，北京銀行不良率高達50%，降到現在的1.13%，已經是我國銀行業的最低水平。”閆冰竹向《中國新聞周刊》說。

特色化和差異化

在閆冰竹看來，從分散獨立的信用社向集約高效的商業銀行轉型，最終實現體制整合和平穩過渡，是北京銀行20年來發展過程中最關鍵的第一步。

而差異化的定位和特色化的服務，則是北京銀行發展過程中最關鍵的第二步。與大型銀行相比，閆冰竹坦言自己所在的中小型銀行“是一個弱勢群體，是出身不好的群體”。面對這樣的定位，閆冰竹思來想去，決定另辟蹊徑，將北京銀行的業務重點放在中小企業上。

2000年的中國，經濟結構正從輕工業向重工業轉型，很多中小型企業經營危機四伏，給這些企業做金融配套服務，稍有不慎，就有可能出現本金無法收回的嚴重后果。“支持中小企業，就是支持我們自己”“中小銀行就應該與中小企業唇齒相依”，閆冰竹當年給北京銀行員工們提出的口號，頗有一股悲壯意味。

2001年，北京銀行專門推出了“小巨人發展計劃”，為中小企業成長提供融資方案，累計投放超過1.8萬億元，支持近12萬家中小微企業創新創業，帶動就業人數百萬人。

近年來，北京銀行打造了“科技金融”“文化金融”“綠色金融”“惠民金融”“三農金融”等特色品牌，走出了一條差異化、特色化、精細化的業務發展之路，成為了市場的開拓者和領先者。

國際化進程

2005年，北京銀行與荷蘭ING集團達成合作協議，荷蘭ING集團出資17.8億元入股北京銀行，成為北京銀行最大股東，占股權比例的19.9%。

這是當時一家外資金融機構能夠獲取的最大股份數量，這一合作也成為中國中小銀行國際化發展的標志性事件。

荷蘭是近代金融業的起源地，這里的銀行有著豐富的公司治理、風險管理、業務創新、人才培訓、技術援助經驗。在合作中，北京銀行在中國第一次引入社區銀行、第一次實施風險壓力測試、第一次推出直銷銀行。荷蘭方面也為能夠在中國找到這樣一個適合的合作伙感到非常滿意。雙方的合作，曾被荷蘭首相巴爾克嫩德譽為“中荷乃至中歐金融合作的典范”。

這種滿意一直持續到今天。在北京銀行與ING簽約10年后，中國經濟進入新常態階段，大多國際金融機構清空了近幾年持有的中國金融機構股份，放棄了資本層面的合作，但ING卻與北京銀行續簽了新的戰略合作協議。

2007年，北京銀行又開始啟動上市工程。籌備的半年時間里，閆冰竹帶領上市團隊幾乎住在了單位，最辛苦的時候連續一周每天談判20個小時。終于，他們在4天內完成了138家機構的路演推介，一個月內完成3萬名股東股權清理，兩個月內完成盡職調查，六個月成功登陸資本市場。

2007年9月19日，當北京銀行在上海證券交易所敲響上市鑼、成為北京市第一家市值超過千億元的上市公司時，閆冰竹和團隊全體成員擁抱在一起。

上市之后，北京銀行不斷加大轉型的力度，不僅與遍布全球五大洲、122個國家和地區超過1300家銀行建立了代理行關系，還與法國巴黎銀行、加拿大豐業銀行、西班牙桑坦德集團等國際金融巨頭，建立起深度戰略合作關系。

文化是競爭力核心所在

總結20年來的經驗，閆冰竹認為企業的文化，也是成功的一個關鍵。“一個企業有了品牌、文化，要想跟它競爭是競爭不過的，文化是競爭力核心所在。”他說。

在閆冰竹看來，北京銀行企業文化有三方面：第一，戰艦理論。每一位員工都是一名忠誠敬業的水手，只有依靠全體員工團結協作、奮力劃槳，才能破浪前行、抵達彼岸。第二，懲惡揚善。堅持獎懲分明，“一個人不遵守制度不被懲戒，還能獲得利益，那誰去遵守制度？”第三就是按業績論英雄，不看背景。崗位靠競爭，收入靠貢獻，成才靠學習，業績靠努力。北京銀行員工要和北京銀行的發展疊加在一起。

閆冰竹認為，員工是企業最重要的無形資產，他非常重視員工的發展，也給予了員工很好的回報。“我們當年清理不良資產也遭到圍追堵截，大家在十年當中雖然苦了，累了，但是2007年上市我們的員工都分享到改革開放的成果。”

在商業銀行中，北京銀行是第一個全員持股的銀行。成立初期時參加工作的大學生、研究生，現在已經都走上了領導崗位，員工的平均年齡只有30多歲。

位于北京銀行總行大廈16層的員工食堂，可以說是大樓里讓人印象最為深刻的地方。它位于大樓最好的一層，通透明亮，這在寸土寸金的金融街，可以說是無出其右。

1998年，帶隊去歐洲先進銀行學習的閆冰竹來到德國。當他看到德國某銀行整整一層都是豪華的員工餐廳時，心里頗為震撼。“我眼前浮現出那時我們所在的宣武區右安門5層小樓，心里想北京銀行何時也能有自己的員工餐廳？”

2006年，當閆冰竹把辦公大樓搬至金融街的核心區，他就暗下決心一定要給員工創造最好的工作條件，其中就包括將這個視野最好的樓層作為員工食堂。

政協履職路

除了北京銀行董事長的職務，閆冰竹還擁有另一個身份——全國政協委員、第十二屆全國政協經濟委員會副主任。這是一個他十分重視的身份，無論工作強度再大，他從未間斷履行作為全國政協委員的責任和使命。

8年時間，閆冰竹針對“兩小”和民生問題的提案達50余項，內容包括完善科技金融體系、加強中小企業公共服務平臺建設、加大中小銀行支持力度、環境保護、養老問題等多個方面，很多提案都得到了相關部門的高度重視并立案落實。他也因此被許多媒體譽為“高產委員”。

以中小銀行這一熟悉的領域為例，每年“兩會”前，閆冰竹都會向全國140多家城市商業銀行逐一征求提案選題，以求全力以赴形成箴言良策。

2012年10月，在政協第十一屆全國委員會優秀提案和先進承辦單位表彰會上，閆冰竹憑借《關于金融支持文化創意產業發展，提升國家軟實力的提案》而獲評優秀提案;2014年全國“兩會”期間，全國政協十二屆二次會議上，閆冰竹提出穩步推進利率市場化的觀點;2016年兩會，他繼續為中小銀行鼓與呼。認為應該從深化供給側改革，緩解經濟下行的戰略高度重視中小銀行的生存發展問題并建議進一步優化銀行分類監管，給予中小銀行更加寬松的發展環境。

對于自己和北京銀行在過去20年一步步的成長和進步，閆冰竹表示：“這得益于改革開放的偉大時代。”