非同心多元化的教訓

裴中陽

“維維豆奶，歡樂開懷”，但“豆奶大王”維維股份怎么也樂不起來。到2015年，維維股份的多元化“版圖”成型了，涵蓋飲料、白酒、乳業(yè)、食用油、房地產(chǎn)、貿(mào)易和茶葉等。奇怪的是，在白酒行業(yè)的“黃金十年”里，維維股份并購來的白酒業(yè)務卻每況愈下。2005年，隨著整個乳制品行業(yè)進入寒冬期，維維股份的相關業(yè)務長期萎靡不振，以致2016年決定壯士斷腕。

什么樣的多元化擴張容易成功？

對企業(yè)來講，發(fā)展就是不斷擴張，一味聚焦只能是作繭自縛。問題是多元化的規(guī)律何在？什么樣的擴張路徑更容易成功呢？

多元化戰(zhàn)略被業(yè)界廣泛采納，但實施的效果卻有明顯差異。其實多元化戰(zhàn)略對于某些公司并不適用，如果忽視了公司的核心能力與市場風險，公司的多元化戰(zhàn)略將會以失敗告終。因此，企業(yè)必須注重協(xié)同效應，做好主業(yè)，通過核心能力的延伸與拓展使多元化戰(zhàn)略取得明顯成效。

這種多元化的擴張叫同心多元化。比如娛樂王國迪士尼以兒童娛樂為圓心，延伸出動漫電影、影視傳媒、主題公園和紀念品等業(yè)務。

商業(yè)有一條很重要的法則，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起來風險最小。

而維維股份做牛奶、白酒、食用油、貿(mào)易、茶葉甚至房地產(chǎn)，顯然沒有一樣是屬于同心多元化的。

在飲食行業(yè)里，同心多元化更容易讓企業(yè)擴張成功。新進入行業(yè)與主業(yè)的相關性對多元化經(jīng)營的成敗起關鍵作用，相關性可分有形關聯(lián)和無形關聯(lián)。有形關聯(lián)是建立在共同的市場、渠道、生產(chǎn)、技術、采購、信息、人才等方面，相關業(yè)務之間的價值活動能夠共享。當企業(yè)將多元化經(jīng)營建立有形關聯(lián)時，其多元化的成功機會較大些。之所以容易成功，主要是企業(yè)的競爭優(yōu)勢可以擴展到新領域，實現(xiàn)資源轉(zhuǎn)移和共享，在新行業(yè)容易站穩(wěn)腳跟，發(fā)展壯大。

反觀維維股份，房地產(chǎn)業(yè)跨度最大，維維股份兩次進入、又先后退出當屬情理之中。白酒業(yè)務本身并非飲料或食品行業(yè)，營銷渠道和管理模式也相差也不小。

至于與豆奶跨度最小的牛奶業(yè)務為何沒有做好？除了可以推想的自身經(jīng)營管理問題外，畢竟先有伊利與光明的一手遮天，后有蒙牛的強勢崛起，行業(yè)集中度迅速提高，加之2008年“三聚氰胺”事件爆發(fā)，維維股份也算生不逢時。

鑒于不是同心多元化的擴張教訓，2016年初，維維股份提出了“大農(nóng)業(yè)、大糧食、大食品”的新戰(zhàn)略，即圍繞農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)走縱向同心多元化之路。

然而，“三大”的產(chǎn)業(yè)邊界太寬泛了，簡直可以與中糧等巨頭相媲美，維維股份的立足點和突破點何在？這種單一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的縱向一體化或多元化，成功概率恐怕依舊不高。

那么，維維股份的多元化擴張路徑究竟應如何優(yōu)化選擇？值得維維股份領導層認真思考。