我們都想坐“公交車”

文/中國食品工業協會食品物流專業委員會副會長 張簽名

我們都想坐“公交車”

文/中國食品工業協會食品物流專業委員會副會長 張簽名

“我們已經考慮到了貴公司運輸成本增加的因素，所以才同意漲點運價；但不同意漲得這樣高。”

“我們也不想漲這么高，可是考慮到貴公司是我們的常年合作伙伴，為了不耽誤配送，所以有時候在車輛裝不滿或沒有別的客戶的情況下，只能給貴公司發專車。”

“貴公司對我們的好意我們領情了，可是，我們并不希望坐專車，就是一點易腐食品，又不是貴重產品，沒有這個必要啊！我們只要坐‘公交車’就好了。”

“我們也想給你們的產品坐‘公交車’，這樣雙方的成本都會低很多。可我們目前的確沒那么多客戶啊。要是不漲價，我們會虧損的。”

“我們希望還能繼續和貴公司合作，相信貴公司也不愿失去我們這樣的大客戶。而要解決我們之間的矛盾，前提是我們只能接受運輸成本上漲大環境下的平均漲價指數，高出的部分，只能由貴公司消化了。

“……？”

大家都知道，第三方冷鏈物流企業的核心競爭力之一，就是根據自己的儲運能力，對客戶冷鏈資源進行集約整合；而且，這種集約式的整合，并非僅僅是針對不同企業的不同產品，還包括對于那些有著不同溫控需求的產品的整合。

說得通俗些，就是讓不同客戶的不同產品更多的是坐‘公交車’而不是坐‘專車’，至少也應該是坐‘小公共’。小至一輛貨車的運力，大至一條干線的運力，都要盡可能坐滿。這個道理誰都明白，只是做到不容易，別人做不到或不容易做到而你能做得到，恰恰就是企業的核心競爭力所在。反之，如果不在這方面下功夫，光是從自己的利益出發，把由于客戶太少、運量不足而增加的運輸成本轉移到客戶身上，不僅是對客戶的不公平，也是一種企業自殺行為。

長此以往，將形成一種惡性循環：由于漲價過多，一些老客戶紛紛棄之而去；老客戶少了，新客戶又找不來，就只好把越來越大的運輸成本轉移到越來越少的客戶頭上；如此循環不已，運輸成本更加高，也更加吸引不來新的客戶……這不禁使我想到最近聽到的一件事：一家美國的產業投資公司請我們推薦一家國內的冷鏈物流企業，意欲投資1000萬美金，最基本的要求是上一年利潤須達到200萬美元以上，可找了一圈，也難以找到符合這個基本條件的。據統計，我國食品行業冷鏈物流的年需求量在1億噸左右，市場不可謂不大，可為何就沒有幾家上規模的企業呢？原因可能有很多，但最基本的一個原因，恐怕就是物流企業的眾包客戶不足，所以，就是想開公交車，也開不起來。

面對運力成本上漲的現實因素，顯然不能把消化因素全部轉移給客戶。那辦法只有一個，就是進一步整合市場和客戶資源。不要眼里只盯著少數幾個大客戶和專用干線，西瓜要抱，芝麻也要撿。不要說我們的物流企業現在還沒資格挑肥揀瘦，就是將來做大了做強了，也不能搞店大欺客那一套。

衡量一家冷鏈物流企業是不是現代物流企業，可以有很多標準，但無論何時，最重要的一條就是看其是否具備整合市場和客戶資源的能力，也就是能否把企業辦成“公交公司”。我們的冷鏈物流企業什么時候都別忘了：你的客戶最不能接受的是你好心好意的“專車”待遇，而對共同配送和溫控有著特殊要求的冷鏈物流市場最忌諱的，也恰恰是那些不圖進取的“的士公司”。