高校行政實踐中剛性管理與柔性管理的對立融合

張東明

一、高校行政管理的 “剛”“柔”之爭

（一）剛性管理——以規章制度為中心

剛性管理是受科學主義影響，由泰勒提出，后經法約爾、韋伯等人發展而形成的一種高度集權式的管理模式，即通過建章立制，明確工作職責和流程，制定獎懲辦法，要求職員必須適應工作相關要求，從而實現組織的效率。它運用于社會各個領域，提高了工作效率和水平，促進了組織管理的科學化和制度化，推動了組織生產的發展和進步， 從而體現了管理在社會生產中舉足輕重的作用和地位。

高校作為提供高等教育的組織機構，其管理方式受韋伯的層次官僚制理論影響頗深。層次官僚制理論的核心是建立于實踐理性基礎上的形式法學理論和形式法律規定的制度，弱化甚至消除人身依附關系，建立完整的直線制和職能制相結合的而以直線制為主的組織系統[1]。該系統中，制度是高校的靈魂，必須依章辦事，任何人進入高校工作都必須符合人事制度，按照崗位職責行使相關職能。

隨著剛性管理優勢的極致發揮，其弊端也暴露無遺。剛性管理是一種物本管理，以制度為中心，人必須服務、服從于制度，人成為制度的下屬，成為制度的被動執行者、操作者而非主動的主導者，被制度控制、操縱和驅使。“人追求理性、合理化， 把管理作為一種手段，但最后卻在合理化中喪失了自我， 管理變成了目的本身。”[2]剛性管理的局限性孕育出柔性管理的種子。

（二）柔性管理——以人為中心

柔性管理是建立在人文主義哲學基礎之上的一種對管理本質的新認識，它高舉以人為本的旗幟，明確人在管理中的核心地位，強調關心人的內在需求，激勵人的內在動力，提高人的工作效率。主要通過研究人的心理和行為規律，采用非強制性方式，即領導魅力、組織文化等方式，在職員心目中形成一種內在認同感，激發職員內心的主動性，把組織的目標和規章制度轉變為個人的自覺行動。

高校不同于政府部門、企業等社會組織，是一個學子匯集的學術殿堂。它的本職工作是培育學生和科研創新，其行政管理工作是為教學和學術活動提供服務，為師生創造條件，需要尊重知識分子心理特性和勞動特征。根據赫茨伯格雙因素理論，引起人們工作動機的因素分為激勵因素和保健因素，保健因素只能消除人們的不滿，只有激勵因素才能激發人們的內在動機。柔性管理以人的發展為中心，側重于激勵因素，符合高校行政管理的目的。

柔性管理是管理歷史上的一次重大突破，是對剛性管理內在缺陷的有力規避與超越。但是柔性管理極具理想主義色彩，削弱了組織中物和制度的作用，混亂了管理者與被管理者之間關系，忽視了個體與組織之間存在的矛盾，只是從問題的一端滑向了另一端，卻沒有兼容剛性管理的合理內核。

二、高校行政管理的 “剛”“柔”之和

（一）剛性管理與柔性管理的辯證關系

剛性管理與柔性管理是相對立的管理模式，剛性管理依賴組織制度與權力，強調控制和監督，柔性管理依賴組織文化氛圍和領導風格，強調引導和內化。但是剛性管理與柔性管理的目的都是促進工作效率，完成組織任務，提高組織的核心競爭力，正如哈默爾所說:“現代管理理論的發展無非就是對兩樣東西的追求，讓管理更加科學，讓管理更富人性色彩。”[3]剛性管理與柔性管理在管理發展的歷史長河中此消彼長，相互滲透，形成了一體共生關系，在一定程度上體現了否定之否定規律。它們猶如硬幣的正反面，潛顯相隨，無高低優劣之分，只是互有長短，互為補充。

高校需要科學完整的制度體系，嚴謹規范的管理程序，為高校的科研、教學、學生及其它綜合事務的管理工作構建了一個基本框架，規定各項管理內容的目標、流程及必要的獎懲手段，促使師生形成相關自控能力，保障高校的日常工作都在該框架下有序地運行。可以說，剛性管理是高校管理的基石，是高校開展柔性管理的立足點。缺乏剛性的規范和約束，高校的柔性管理必然會淪落為“人情”管理，潛規則大行其道，最終導致管理的混亂和失敗。柔性管理是對高校傳統行政管理模式中所表現出的“行政化”“官僚化”等現象的一種辯證否定。它依靠簡政放權、民主管理，從廣大師生的現實需要入手，尊重他們的觀點，積極采納合理的建議，激發他們內在的主動性，培育主人翁精神。缺乏柔性管理，剛性的制度難以被師生內化，師生的積極性和創造性受到抑制，更不用說形成符合制度需求的自覺行為，剛性管理只能成一時之效，亦難以深入持久。

（二）剛性管理與柔性管理的均衡

人與社會活動的復雜性、多樣性是客觀存在，高校作為培養青年學子，傳播先進文化，從事科研創新的組織，面對的人與事務更加多變。在高校行政管理過程中，剛性管理和柔性管理均須起著協調均衡的作用，在具體的行政的管理中不可非此即彼，要視情況而定，有所側重，靈活運用，要因事而異、因時制宜。影響高校行政管理模式運用的因素很多，主要有以下幾點:

1.社會水平

我國正從工業經濟時代走向知識經濟時代，知識經濟依靠人的智能、創造力及人們形成的文化等，知識經濟時代必須充分認識并尊重人的需求。對于高校來說，師生才是最寶貴的財富，行政管理應服務于師生，理應加強柔性管理。《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010-2020）》提出：“隨著國家事業單位分類改革推進，探索建立符合學校特點的管理制度和配套政策，克服行政化傾向，取消實際存在的行政級別和行政化管理模式。”社會所批判并決心革除的大學“行政化”弊端是對行政權力越位、專權與異化，是對剛性管理弊端的揚棄，但絕不是對剛性管理的否認。

2012年教育部印發《全面推進依法治校實施綱要》，強調全面推進依法治校的重要性和緊迫性，要求加強章程建設，健全科學決策與監督機制，完善考核評價機制。作為高校依法治校基本依據的規章制度必然在今后的管理工作中起到越來越重要的作用。柔性管理作為剛性管理的有力延伸，可確保制度的實效性。例如，伯爾曼提出：“法律程序中的公眾參與，乃是重新賦予法律以活力的重要途徑，除非人們覺得那是他們的法律，否則，他們不會尊重法律。”[4]在制定、實施、修改、廢除高校規章制度的過程中保證師生的實際參與，視他們為維護高校管理秩序的重要力量，避免規章制度異化為高校領導者單方面的意志。

2.領導者素養

目前，我國高校是典型的“科層制管理”，高校內部細分各職能部門，各部門有明確的工作分工和具體的制度章程，部門人員有明確的職位等級，管理結構呈現金字塔形，權力集中于少數校級領導，掌握學校的決策權，最高決策者可依靠該管理結構將決策迅速傳遞到基層，進而總攬學校全局。某種程度來說，領導者是剛性管理的掌舵者。

柔性管理對于高校行政管理的重要性已經無庸置疑。高校的被管理者通常具有較高的文化素質和精神追求，更傾向于柔性管理，這要求領導者必須具備卓越的領導才能、優異的專業能力和令人信服的品格魅力，只有如此的領導者才有凝聚力和號召力，真正激發被管理者的能動性，使其心悅誠服地為學校的發展而努力。

3.高校行政文化

高校行政文化是行政人員共同信奉并通過習慣化行為表現出來的價值趨向和行為模式[5]。我國傳統高校行政文化的形成基于“科層制管理”體系，行政人員的觸角延伸至高校各方面，行政權力凌駕于教師權力，導致高校行政文化強勢。此外，目前高校行政人員學歷參差不奇，多數為非管理或教育專業，沒有系統學習高等教育理論、管理學理論等專門知識，缺乏高等教育管理的專業技能，使得行政人員習慣于用剛性管理模式對待師生。

隨著高校行政改革的發展趨勢，行政文化將逐漸讓位為學術文化，從強勢轉向弱勢，從管理轉向服務，從依附行政權力轉向依靠行政能力，高校行政管理工作的專門知識和技能急劇增加，行政人員將“從非專業性人員向專家的轉化，非專業性人員為以行政為生涯的人所替代，他們是各行政領域的專家，任期長，采用聘任制而不是選舉產生。協調機構的構成也轉變到更多地依靠專職的永久人員，而較少依靠兼職的一般性人員”，[6]行政管理工作將不在是人們眼中“人人皆可”的一般性事務工作，最終高校行政文化會融入更多的柔性元素。

三、結語

沒有完美的管理模式，只有適合的管理運行。對于高校行政管理來說，剛性管理與柔性管理均有其無法克服的弊端，不同高校及高校各部門需要依據自身性質、發展現狀、領導者風格及職能特點等因素選擇兩種管理模式結合的方式和側重，并隨著發展進行反思與調整，以期達到《周易》中“剛柔相濟”的理想狀態。

[1] 馬克斯·韋伯.支配社會學[M].康樂,簡惠美,譯.南寧:廣西師范大學出版社,2010.

[2] 丁煌.西方行政學說史[M].武漢:武漢大學出版社,2008.

[3] 成中英,晁罡,姜勝林,岳磊.C理論、C原則與中國管理哲學[J].管理學報,2014(01):34-35.

[4] 伯爾曼.法律與宗教[M].梁治平,譯.北京:生活·讀書·新知三聯書店,1994.

[5] 周霽野,郭宇燕.我國大學行政文化芻議[J].煤炭師范學院學報:哲學社會科學版,2008(01):158.

[6] 伯頓·R.克拉克.高等教育系統[M].王承諸,等,譯.杭州:杭州大學出版社,1994.