對醫院基建管理人員配置和項目管理模式的探索

●黃興

對醫院基建管理人員配置和項目管理模式的探索

●黃興

本研究中，對醫院基建管理人員配置情況及其存在的相關問題進行了分析，針對實際需要提出了醫院基建管理人員的配置需求以及培訓發展要求，并對可選的項目管理模式進行了簡要探索。

醫院;基建管理;人員配置;管理模式

現代化建筑是現代化醫院的重要物質基礎，而醫院的現代化建筑需要專業人員來完成。在參與醫院建設項目的團隊中，基建管理團隊的作用極為重要。要確保基建管理團隊作用的有效發揮，必須合理配置基建管理人員，同時也必須保持與時俱進，選擇合理的項目管理模式。

1 醫院基建管理工作的主要內容

醫院基建工作的主要內容包含以下幾個方面[1，2]：一是按照醫院的發展規劃明確建設需求;二是由設計單位將醫院的建設需求轉化為工程圖紙;三是由醫院方委托有資質的機構完成招投標等前期工作;四是施工單位按照提供的圖紙進行施工;五是施工時，由醫院方按規定聘請監理單位實施嚴格監管;六是政府相關部門對項目實施監督管理，相關單位密切配合，共同推進項目建設。

2 目前醫院基建管理團隊配置存在的問題

2.1 基建管理人員缺乏

在目前條件下，極大比例的醫院因為長時間沒有基本建設項目，所以缺乏較為專業的基建管理人員。甚至部分醫院根本沒有基建管理人員。這種情況，導致醫院有項目建設需求時，只能由并不具備相關能力的工作人員兼任，進而存在較大的工作隱患。

2.2 管理人員能力不強

基建管理屬于一項專業性很強的工作。針對醫院建筑而言，其結構比較復雜，需要較高的工藝要求，且新變化較多。如果基建管理人員的能力不強，則無法勝任這項工作。實際工作中，極大比例的醫院基建管理人員不是工程專業及工程管理專業人才，其專業知識相對潰乏，無法達到專業化管理要求。進而導致工作過程中，可能造成項目投資、進度、質量以及安全等諸多方面失控，影響工程進行。

2.3 激勵措施相對欠缺

在醫院基建管理人員配置過程中，盡管極大比例的醫院愿意招聘專業的基建管理人員，但實際情況難以實現。其主要原因為由于醫院這一單位的特殊性，沒有建立起基建管理人員的晉升渠道以及更加具有誘惑力的薪酬體系，導致經驗豐富的專業技術人員不愿加入。

2.4 基建階段銜接困難

醫院建設項目相當專業，需要貫穿項目立項、需求分析、招投標管理、合同管理、施工管理等各個階段，這些工作都需要專業的技術人員實施。因為不同的管理人員一般擅長單一的專業領域，這造成各個階段實施過程中無法有效銜接。如果施工階段的管理人員不了解設計過程中表達的醫護人員實際需求，則無法對工程質量進行有效管理;如果合同管理人員對招投標情況不熟悉，則無法對合同進行有效把控，難以對進度以及投資等進行有效管理。

3 醫院基建管理團隊的配置及要求

3.1 基建管理人員

實際上就是基建負責人，由醫院任命。其負責帶領整個團隊，與政府部門、咨詢單位、設計單位、施工單位、監理單位等進行協調。其需從醫院規劃立項起即負責項目建設，并堅持做好基建管理工作直至項目結束。不但要掌握工程相關法律法規，還需了解醫院建筑特點，熟悉醫療流程。

3.2 設計管理人員

其除必須了解相關工程建設標準以及設計規范外，還應熟悉醫院建筑的使用特點、醫療流程及運營管理模式，并通過設計圖紙進行表達。

3.3 立項報建人員

其需掌握基本建設程序要求，熟悉政府部門工作流程，了解相關手續的辦理前置條件，并具有敏銳的政策解析能力，按照各階段手續辦理要求，合理安排手續辦理計劃。

3.4 合同管理人員

招投標是選擇工程建設合作方的重要手段。合理、規范的工程合同有利于分攤合作雙方的責任風險，有利于有序、平等競爭。

3.5 現場管理人員

其不僅需要具備現場管理經驗，協調設計、監理、施工等相關單位;還需要熟悉醫療建筑特點和專業流程，可以及時發現設計方案中不符合醫院空間布局和工藝流程的設計，及時溝通處理。

4 醫院基建項目管理模式的方法及內涵

在醫院較長時間沒有基本建設項目的條件下，一旦有機會要開展基本建設，一般就配置基建負責人，而無法有效配置其他崗位的基建管理人員。在這種條件下，應當選擇適合醫院實際情況的項目管理模式。

4.1 EPC項目管理模式

是以醫院為業主，通過招投標方式，選擇具有相應資質的總承包商，然后由工程總承包商按照合同約定，承擔醫院基建工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對醫院基建工程的質量、安全、工期、造價全面負責。此處的設計核心內容為根據醫院基建項目的科學與工程原理對機器、設備、裝置、系統等的機理與流程等方面進行設計。在工程驗收合格后再移交給醫院[6]。通俗講，EPC項目管理模式相當于將醫院的基建項目全部做了外包。

4.2 代建制項目管理模式

是以政府通過委托或者招標等方式，選擇專業的項目管理單位，授權其負責項目投資管理以及相關的建設工作，在項目建成并通過驗收后，再交付醫院使用。

5 小結

在實際工作中，醫院應當按照實際情況，選擇針對性的項目管理模式。在實施過程中，要充分激發主觀能動性，有效利用好相關社會資源，嚴格按照要求完成項目建設目標[7]。在條件許可的情況下，醫院可以配備相應的基建管理人員。在思想上要高度重視，只有專業的人才能做好專業的事;在制度上要因勢利導，要及時修訂完善人才引進、培訓、發展等相關制度;在管理上要推陳出新，要有效實施績效管理，提升工作人員積極性。

(作者單位：綿陽市中心醫院)

[1]李青倢.關于醫院基建項目財務管理中的內部控制對策研究[J].中國市場 ,2014,5(18)：100-101.

[2]易利華,袁匯亢,周瑩.應用SIPOC管理模型降低醫院基建項目成本[J].現代醫院管理,2014,12(03)：79-82.

[3]吳明慧.醫院基建項目管理平臺的搭建與應用[J].中國醫院建筑與裝備 ,2017,18(06)：84-86.

[4]曾征.淺談公立醫院基建項目的財務管理問題及思考[J].時代金融 ,2015,7(21)：139+147.

[5]王建琴.醫院基建項目檔案管理收集中存在問題與對策[J].黑龍江史志 ,2015,1(11)：127-128.

[6]王冰.大型醫院基建項目檔案管理中的問題和對策[J].中國醫院建筑與裝備,2012,1(07)：88-89.

[7]林誠.醫院基建管理人員配置與項目管理模式淺析[J].中國醫院建筑與裝備,2016,15(09)：90-92.