民營制造業財務管理的轉型與創新

李整妮

摘要：作為國民經濟發展的重要組成部分，民營制造業在開放市場中也面臨著更大的經營風險。著名作家吳曉波的《大敗局》中這樣寫道“一家沒有穩定而有效的財務體系的民營企業，就好比一輛沒有保險帶和安全氣囊卻在高速公路上超速行駛的汽車”，在市場環境越發復雜的情況下，民營企業能否取得可持續發展將直接取決于企業財務管理水平。基于這種認識，本文對民營制造業特點和財務管理現狀展開了分析，發現民營制造企業在財務管理上存在諸多問題。結合這些問題，本文對民營制造業財務管理重點進行了探討，并對企業財務管理的轉型與創新問題展開了研究，以期為關注這一話題的人們提供參考。

關鍵詞：民營制造業 財務管理 轉型與創新

一、民營制造業的特點和財務管理現狀

從特點上來看，由于民營企業規模相對較小、公司治理架構不健全、產品技術根基不深、重市場輕財務等諸多因素，同時經營歷史也較短，缺乏技術和管理經驗的積淀，以至于其在財務管理方面存在較多問題。

（一）財務的企業地位低下，不能充分發揮財務應有職能

目前，大部分民營制造業仍然存在重業務、輕財務的現象，以至于財務人員在企業中沒有話語權，地位低、待遇低，財務人員流動率高，財務大多僅扮演著帳房先生的角色，不能充分發揮財務應有職能；更談不上財務戰略規劃和團隊文化建設，財務團隊的綜合素養和專業知識結構根本不能支撐財務的轉型升級。

（二）產品技術資料管理薄弱，無法滿足財務核算與管理的需求

作為一個制造業，生產出好的產品固然重要，但完善的產品技術資料管理也一樣重要。產品BOM完整精準，圖物一致，是制造企業管理的基礎和源頭，更是供應鏈管理、成本管理的前提和保障。而民營制造業普遍注重的是當下利益，對于基礎性工作，明知重要但因短期不能產生效益或直觀不能創造效益的，基本不會投入資源去做，因此，多數民營制造業都不重視產品技術資料管理，基本上沒有產品BOM或有非常簡單的BOM，根本無法滿足會計核算和財務管理的需求，給財務部門帶來很大的困擾。

（三）成本核算流于形式，無法為成本管理及決策提供數據支撐

基于短期利益和僥幸心理，多數民營企業老總都會給財務部門提出企業稅負指標、合理避稅等要求，為了達到領導要求，作為制造業的財務人員多是從存貨和成本方面作文章，導致存貨帳實不一致，成本核算根據需要隨意調整，甚至設置內外兩套財務帳等；加之會計人員本身缺乏成本管理意識，同時又受知識結構和綜合專業素養限制，在開展成本核算工作時多流于形式，無法為企業成本管理工作的開展提供準確的數據支撐。

（四）只重視業績指標，全面預算管理意識淡薄

多數民營制造業年度只設定一個銷售總目標，這個目標要投入多少資源？利潤是多少？現金流是什么樣？……他們一概都不知道。一年干下來，老板和業務部門都感覺良好，財務卻說沒有錢，一算帳還是虧損。歸根結底就是民營企業的管理更多是靠感覺、靠經驗，而不是利用成熟的管理工具或手段，尤其缺乏全面預算管理意識，未建立健全預算管理體系，沒有明確、系統的預算目標。

（五）決策集中，潛在財務風險大

民營企業資本較為集中，家長制的權威領導可使得公司的決策迅速快捷，經營策略靈機應變，執行更得力。但同時，因為缺少科學的決策機制和評價體系，在實際經營中，通常會出現樂觀估計銷售增長和市場占有率，對風險估計不足，盲目擴大訂單量和生產能力，帶來各方面的資源投入風險；投資行為完全由家族或個人意志決定， 缺少系統的可行性分析報告，導致盲目投資或過度投資；資金管控能力較弱，容易出現資金周轉不暢和短缺風險；缺少專業的稅務會計人員對經營業務涉稅方面進行管控，有意或無意的為企業埋下了潛在的涉稅風險等問題。

二、民營制造業財務管理的重點

筆者認為一個企業就好比一個人，健康最重要，首先是先活下來，其次才是活的質量。就民營制造業的特點和財務管理現狀而言，民營制造業財務管理重點，首先是確保企業風險可控，建立完善的風險預警體系和應對預案，讓企業健康生存下來；其次還應重點加強現金流管理、全面成本管理和全面預算管理，有效提升企業的財務管理水平，讓企業不僅要生存，還要持續經營下去并提升經營質量。通過加強現金流滾動預算管理，可理清楚撐握經營活動現金流、投資活動現金流的情況，并及時統籌籌資活動現金流的相關工作，有效避免企業出現運營資金短缺、周轉不暢或資金鏈斷裂等問題。加強全面成本管理，從研發源頭開始到采購、倉儲、生產、銷售、售后等全流程納入成本管理范圍，則能實現企業經營成本的整體控制，從而提升企業竟爭力，促使企業轉型升級。加強全面預算戰略管理，使企業戰略規劃、年度經營計劃、年度全面預算及年度績效考評形成閉環，為企業戰略規劃落地提供有效保障。

三、民營制造業財務管理轉型與創新的實踐應用

（一）民營制造業財務管理理念的轉型與創新

筆者作為一個從大型國企空降至民營集團任CFO，順利實現安全軟著陸，與其管理理念的轉變密不可分。管理規范，首轉理念，尤其在民營企業，財務想做到全面管控，改變各部門習慣等是一件非常難的事，只有通過改變自身才有可能撬動世界的改變。因此，為實現民營制造業財務管理的轉型與創新，首先應建立全新財務管理理念，即堅持“財務客戶”至上原則，財務全員樹立“財務產品與營銷”的管理理念，把財務管理的對象變成你的財務客戶，用財務的專業和經驗生產出優質的財務產品，并成功營銷給你的財務客戶，讓你的客戶對你產生信賴，對你的財務產品產生粘度，從而讓財務管理潤物細物聲的滲透至生產經營的每一個角落。

（二）由粗放管理向“技術+資金”管理轉型與創新

為解決民營制造企業科技含量低、競爭力弱、對勞動力依賴程度高、污染嚴重和產業附加值低等問題，還要使企業由粗放管理向“技術+資金”管理轉型，以通過技術改造、技術研發降低企業生產要素成本，并通過引進先進設備減少勞動力投入和降低污染、能耗。“技術+資金”管理可進一步提高企業產品科技含量和附加價值，所以能夠使企業走資金密集型、技術型轉型道路，進而通過降低企業資源使用水平和勞動力投入促進企業財務管理轉型升級。采取該模式，企業需完成足夠資金籌集以實現技術更新、技術改造。目前，國內中小企業融資途徑雖然得到了拓寬，但是仍然無法滿足企業經營管理需求。所以，企業還要通過籌資管理轉型以獲得更多資金，以實現精細化轉變。具體來講，就是需要對企業資本結構進行優化，以便使企業融合社會資本的能力得到提升。為此，企業需制定合理發展戰略，確保企業規模能夠與現有資本結構相匹配，進而避免企業因資本實力不足承擔過多財務管理風險。此外，應采取有利企業積累的股東利潤分配政策，即通過多留少分進行稅后利潤積累，以實現企業資本充實。民營企業發展到一定階段，則可以進行產權結構對外開放，以吸引更多社會資金滿足企業轉型升級需求，并成為產權多元化投資主體。而民營企業發展到成熟期后，應爭取通過上市拓展融資途徑，并在企業業務穩定和盈利能力強的條件下適度舉債，以通過發揮財務杠桿作用促進企業轉型升級。

（三）由傳統成本管理向全面成本管理的轉型與創新

在信息透明、竟爭激烈的移動互聯時代，單純降低制造環節的成本已遠遠不能滿足外部殘酷的市場竟爭，要提高企業整體竟爭力，就必須確保企業整體運行成本是最優的。由傳統成本管理向全面成本管理的轉型，是勢在必行，更是與時俱進，適應時代發展的要求。全面成本管理以培植企業核心能力為目標，要體現成本管理中的“三全性”——全員、全面、全過程，從產品的生產管理組織流程每一個環節，每一個工藝，甚至生產現場每一個工位操作工，都能參與到成本管理中；同時，強調成本管理的科學性與發揮全員參與改善的主動性相結合，來實現經營層的要求同基層部門的追求的一致性。為此，首先要建立建全全面成本管理制度體系并進行全員有效的宣導，以制度為主線，使成本管理向企業整個價值鏈延伸，對產品研發、客戶服務、倉儲管理和產品銷售等各環節的成本進行整體規劃。為確保各個環節的員工能夠參與到成本管理工作中，還要建立有效約束與激勵機制，以確保責任落實到人，進而在增強全體員工成本意識的同時，使全體員工積極落實成本管理工作。

（四）導入和深化全面預算管理，實現資源最優配置

為實現企業資源的最優配置，確保戰略規劃有效落地，民營制造業企業需導入全面預算管理工具。首先在全面預算管理的導入策略上，要結合企業自身的實際情況和對全面預算的認知程度，尤其是民營制造業，切忌將成功企業的全面預算一次性照搬過來，應先從人員素質相對較高的職能部門、銷售部門的預算入手，最后延伸至生產部門，從預算的寬度和深度上要有計劃的逐年進行深化；其次，全面預算應與年度經營計劃和績效考評體系做到深度結合，尤其在經濟持續下行的嚴冬，如何把有效資源配給到最需要的地方，創造價值最大的地方，全面預算管理顯得尤為重要；再次，通過加強預算執行情況跟蹤、預警、分析等管理，為預算主體的各級管理者的經營決策提供翔實明了的數據支撐；通過預算編制、執行、分析等，悄無聲息的拉動了各部門基礎管理的提升；更重要的是通過全面預算，讓公司戰略規劃、年度經營計劃從數據上變得更具體和量化，從資源配給上變得更豐滿，使企業各項活動、各級決策者和管理者，都陽光透明地展現在全面預算管理的全過程，保證年度經營計劃和戰略規劃有效落地。此外，民營企業需加強運營資金管理，以通過確保現金正常流轉提高資金使用效率。為此，企業應通過合理降低庫存和縮短庫存周期減少存貨積壓現象發生，并通過確立最佳現金持有量科學開展現金回收和支出工作，從而更好的利用閑置資金增加現金收益。

（五）建立系統的風險管控體系，為企業健康發展提供保障

面對激烈的市場競爭，民營制造企業要做百年企業，還應建立系統的風險預警管控體系，以便采取各種防范措施降低企業承擔的風險，繼而為企業健康發展提供保障。為此，財務要科學合理的選擇風險預警指標進行監控，然后再建立風險預警模型并劃分風險等級。

重點應建立現金流預警監控體系，重點監控經營活動凈現金流、經營現金流對銷售收入比、資產的經營現金流量回報率等關鍵指標，對不同指標結合自身企業的業務特點，設置不同等級的預警線，為決策層未雨綢繆提供數據支撐，將風險消化在萌芽狀態，為現金流穩定運行提供保障；同時，參照上海稅務局三級預警體系的預警指標，再結合企業自身業務特點，建立企業特有的稅務預警體系監控指標，如銷售額變動率與應納稅額變動率彈性系數、作廢及紅字增值稅專用發票數量、進項稅額大于進項稅額控制額等預警指標，確保異常的涉稅情況在企業內部先行發覺并予以分析解決。如果企業銀行授信或外部直接融資較大，還要根據監管部門各自對指標監管要求，建立財務主要指標的預警體系，以滿足外部監管需求，確保融資業務不受影響。

四、結束語

綜上所述，民營制造業財務管理現狀并不樂觀，還需通過創新財務管理理念和加強全面成本管理、全面預算管理及風險管控實現財務管理的轉型與創新，以便有效提高企業財務管理水平，進而使民營制造業順利實現轉型升級。

參考文獻：

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