企業微創新與平臺化組織結構

蔣力

摘要：微創新作為一個新興的概念，由互聯網企業率先提出，但是它的適用范圍卻很廣泛。目前關于企業微創新的相關研究不多，主要側重于微創新的概念、內涵以及基本特征。組織作為企業最基本的單位承載著企業行為，組織結構對微創新的組織與實施有著關鍵性的影響，但這方面的研究還較少。基于此，文章在總結已有研究的基礎上，結合當前企業微創新實踐，從企業組織結構的視角，討論適于企業微創新的組織結構模式。

關鍵詞：微創新；組織結構；平臺化組織結構

一、微創新的概念

微創新作為一個新興的概念，學術上還沒有嚴格、統一的定義。Amit，Zott（2012）指出微創新是商業模式創新的一種表現形式，變革可能是細微的，甚至它們還沒有潛力改變一個產業，但它仍能對創新者產生重要的收益。趙付春（2012）提出微創新具有漸進式、開放式、草根性和輔助性四個特征。周青等（2013）指出微創新就是在微小之處創新，取得進展，它并不要求一定要在大局上進行創新或取得根本性的進步。馬曉苗（2015）強調了漸進持續的微創新能引發組織體系由量變到質變的累積效應。

微創新可以通過在技術領域的累積效應引發企業商業模式、組織體系的變革；微創新也可以通過在組織結構、流程上的微創新引發產品、技術上的變革（如圖1所示）。微創新著重強調兩方面的“微”，一方面是微創新內容中的“微”——產品、技術的微小改進，業務流程的漸進改善；另一方面是微創新主體的“微”——普通員工將成為微創新活動中的重要力量。

二、微創新的特征

（一）強化用戶參與

微創新是一種開放式的創新， 強調用戶體驗至上、以客戶為中心。新的技術或產品剛剛出現時，往往比較粗糙，不可能完全契合顧客的需求。通過強化創新活動中的客戶互動，邀請、鼓勵用戶直接參與企業微創新，找到創新的突破點。用戶創新參與在一定程度上也避免了“過度創新”給企業帶來的風險。海爾的雷神游戲筆記本的研發過程一直伴隨著用戶的參與，連品牌名“雷神”都是通過與用戶交互得來的。

（二）微小性與連續性

微創新不是一個在技術、產品以及商業模式上激進式、顛覆性的變革，而是強調在技術、產品與服務、管理流程等領域進行細小的、逐步的改進。需求總是連續的，無限的，在一個需求被滿足之后，另一個需求便會隨之而來。接連不斷地出現的新的需求推動著企業連續性地創新。騰訊這家以“善于滿足用戶需求”著稱的中國互聯網企業，一直在以“微創新”的方式進行產品開發，其收入模式的開發過程即是依賴QQ平臺去發展其它業務，通過QQ平臺為其它平臺輸送用戶，最終發展出了社交、溝通、媒體、游戲等四個平臺。

（三）自發性與基層性

微創新并不是公司自上而下、有組織有計劃的一種創新活動。它是一種由員工自組織方式實現的多元化的創新。員工可以根據實際需要，在各自的崗位上進行多方位的探索，形成百花齊放的局面和良好的創新氛圍，最終形成企業微創新生態體系。海底撈有各種各樣貼身又貼心的“超級服務”，這些服務創新的關鍵是每個員工都成為微創新的“發動機”。

（四）主張應用創新

微創新主張的是應用創新，以現有技術為基礎，在應用場景、應用方式以及業務流程上的探索與改進。微創新的規模和范圍不大，相應的投入和風險也小。二維碼技術的研究始于20世紀80年代末，是一種成熟的信息存儲、傳遞和識別技術。近年來基于二維碼技術的應用創新卻層出不窮，從最初單一的倉儲物流場景，到如今廣泛存在于各種商業場景的二維碼應用。2011年，華西都市報全國首家使用二維碼打造立體報紙，帶來全新閱讀體驗，閱讀華西都市報不僅僅是“讀”，更可以用手機輕輕一掃，觀看精彩的新聞現場視頻，了解重大事件最新進展。

三、企業微創新中的組織結構模式

微創新的特征要求企業能通過組織內部的有效協調和高度合作來對環境的變化做出準確、敏捷的反應。因此實施微創新的組織模式不可能是高度集權、高度職能化、高度正規化的機械式組織，而應該是有較高程度的賦能或授權、組織邊界相對模糊、具備暢通的溝通渠道與和諧的非正規化關系的有機組織。

（一）組織結構扁平化與柔性化

扁平化即合理壓縮管理層次，減少中間層次，增大管理幅度，促進信息與知識的橫向傳遞與溝通，使其更快傳播。微創新要求員工擁有更大的自主權與創新發展空間，要求員工之間的信息溝通與知識共享更頻繁；要求員工與用戶之間的聯系更緊密。扁平化的組織結構充分保障了企業微創新的開展。柔性泛指適應變化的能力和特性。漸進持續的微創新要求企業組織能夠有效的持續不斷地自我更新，實時調整。緊隨市場需求的細小變化。2013年，海爾啟動了“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”的“三化”改革，將企業過去的層級式、串聯式的組織結構變成由一個個面向市場的小組織或小單元的扁平式、并聯式組織結構。通過將難以傳遞市場信號的中間“隔熱墻”去掉，讓企業資源更好地為用戶需求服務。同時，企業內部各小單元組織之間，各種資源可以無障礙地雙邊流動，實現各方的利益最大化。

（二）組織結構網絡化與邊界模糊化

當前信息網絡技術不僅突破了信息處理的瓶頸，實現了知識、數據資源的共享，更使得企業組織中的每個成員成為網絡中的節點。每個節點能夠直接和其他任意節點交流，這有利于知識的獲得、傳播與利用，并使工作效率得以提高。企業內部由若干小型、自主和創新的組織單元構成，彼此獨立但有一定的縱橫聯系。在微創新最為活躍的IT、互聯網以及移動技術領域，幾乎所有的企業都已通過視頻會議、電子郵件、多媒體技術以及移動互聯技術等方式建立了行之有效的網絡化的內部溝通系統，使員工可以隨時隨地進行交流和討論，分享知識與經驗。隨著組織結構扁平化、柔性化以及網絡化的發展，企業的內外部互動更加直接，企業與市場的邊界變得越來越模糊，內部成員間的協作也變得越來越頻繁和高效。從橫向上看，柔性化的趨勢，模糊傳統職能部門之間的嚴格界限。從縱向上看，扁平化減少了管理層次，縮短了等級距離，網絡化擴大了管理幅度，模糊了成員間的上下級關系。

四、適于企業微創新的平臺化組織結構

在企業微創新中，組織不再被看作是一個僵硬的機器，而是一個復雜的生態系統。平臺化組織結構就是一種新的嘗試。我們觀察到，不少企業都或多或少開始進行新組織模式的實踐，比如海爾、韓都衣舍等企業的平臺化組織建設。平臺化組織結構包含三個組織部分：戰略決策圈、職能支撐平臺、自主業務團隊。三個部分之間的關系并不是行政管轄，而是一種以用戶為中心的協作關系，形成的是一種極度扁平化的組織結構。三者之間互相影響，協同治理，相互協作，共同創造更大的企業價值。

戰略決策圈，由企業的核心管理部門構成，主要負責制定企業戰略，培育企業文化，對重大問題做出戰略決策。

職能支撐平臺，包含職能服務、技術支持以及信息、知識習得與分享，向戰略決策圈與自主業務團隊提供職能、技術、知識與情報等方面的支撐。員工不僅能從平臺獲得項目所需的職能服務、技術和經驗，信息情報等資源，也可以將自己在業務活動中獲得的專業技能和知識分享至該平臺。根據業務需要，職能支撐平臺可形成新的特色和能力，包括大數據分析，機器深度學習和創新辭典等。

自主業務團隊由數量眾多且規模較小的業務團隊構成，企業的運行是以業務團隊而不是以職能部門為基礎。業務小團隊在被賦予自主權的同時承擔全部或部分盈虧。

在平臺化組織結構中創新來自于貼近市場的自主業務團隊，企業內部通過風投機制和內部自由市場機制來配置資源，真正實現創新的自下而上。企業能快速的應對外部市場環境的微小變化，積極響應消費者的需求，突出一線員工的創新主體地位，確保創新風險范圍可控。平臺化組織結構對于微創新的支持主要體現在：1.打破原有的部門界限，去掉中間“隔熱層”，直接面對用戶需求與體驗，這樣使得組織對個性化的用戶需求具有快速的響應能力。2.當自主業務前端在嘗試微創新時，職能支撐平臺能提供更好的、全方位的職能服務、技術支持與知識分享。3.靈活的機制支持。業務團隊擁有靈活的反應機制，具備較強的自主性，能進行相關資源的微調，以配合團隊員工的微創新，為微創新提供適宜的微觀組織環境。

五、總結

微創新作為一個新興的概念，正在不斷地影響著企業的發展。例如蘋果、360、小米、騰訊、海底撈等企業的成功，很大程度上歸因他們多方位、持續不斷地創新。目前關于企業微創新的相關研究還處于起步階段，大多停留在概念的定義以及特征的歸納。企業組織結構對微創新的組織與實施有著關鍵性的影響?；诖?，本文在歸納企業微創新概念、特征的基礎上，從組織結構的視角探討了企業微創新中的組織結構模式特征，并提出了適于企業微創新的平臺化組織結構——極度扁平化的組織結構，以用戶為中心的協作組織關系。

參考文獻：

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本文受慈溪社科研究課題資助，課題號2014SK003。

（作者單位：寧波工程學院經濟與管理學院）