得到App的運營之道對出版企業轉型知識服務商的啟示

林麗萍

傳統出版社面臨的挑戰越來越嚴峻，注意力經濟時代，娛樂方式多樣化，人們花在傳統閱讀上的時間越來越少，單純靠賣書的出版社已經很難在時代的浪潮中繼續前行，這是我們必須面臨的現實。查理·芒格說：“宏觀是我們必須接受的，微觀才是我們能有所作為的。”我們必須正視出版業的式微，微觀上我們能改變的是在各種行業融合中，進化成新物種，轉型成知識服務商，這是出版業的未來。盡管不少出版企業在探索開展知識服務，但大多停留在對原有內容的精細化加工，沒有建立起以用戶為導向的服務模式。2016年被稱為“知識付費元年”，得到App、分答、知乎Live、喜馬拉雅FM等不同模式的知識付費類產品紛紛涌現。其中得到App作為知識服務商，今年2月公布運營數據：總營收1.4億；截至今年8月31日002號知識發布會，用戶突破1000萬，其獨特的運營之道在眾多互聯網企業中脫穎而出，對出版業具有一定的啟示，或許我們能從中學到什么。

一、得到App的運營策略

（一）運營理念：知識服務

得到App是羅輯思維出品的為用戶提供省時高效的知識服務的智能手機軟件，2015年11月正式上線，其口號為“和你一起終身學習”，經營的理念可以概括為：提倡碎片化學習方式，為用戶提供省時、有用、高效的知識服務。用戶的時間碎片化是既成事實，為當代人提供碎片化學習的機會，是有價值的真實需求。免費的東西實則最貴，在信息海洋中篩選、排查、甄別真假，到重組獲得所需的信息是以大量的時間付出為代價。羅振宇認為世界有2種生意：一是幫別人省時間越多，你的價值越大；二是別人在你身上花的時間越多，你的價值越大。[1]社會的快速變化，傳統的學習方式不再適應人們實際的需求，人們要跨界學習、通史性再教育，打破學科壁壘，高效地跨界學習。在得到App上，有一門“薛兆豐的北大經濟學課”，用戶每天只需要花10分鐘，一年時間就把北京大學經濟學課給學了，并且讓用戶在自己的知識“盲區”相信你的專業。

（二）產品打造：高度參與

得到App的產品形式包括音頻、電子書、每個音頻附上文稿，滿足用戶在不同場景下使用的需求。其中音頻是最主要的形式，在快節奏的生活中，這是解放雙手和眼睛最好的方式。內容生產者主要為經濟、文化、教育、藝術等領域的KOL（Key Opinion Leader，關鍵意見領袖），內容涉及商業篇、管理篇、個人篇，可以完美嵌入用戶生活中，成為他們每天生活流、特定場景中的一部分。得到App不僅僅是平臺，上架的每一個產品都是羅輯思維團隊與KOL精心打磨出來的，技術團隊根據內容反饋幫忙做改進，整個過程羅輯思維是高度參與的模式。一個專欄或課程的開發耗時幾個月不等。產品設計過程當中更多考慮如何提高用戶的黏性，能“拿來主義”迅速用到工作中，用服務來推動用戶購買。產品名稱追求用戶看到它或為之付費的那一刻發生人格躍遷，覺得會讓自己變得更好，而不在一時的奪人眼球。每個課程中都可試聽一節，呈現課程內容、課程大綱、適宜人群、課程說明等內容，自動推薦內容、倍速播放等功能都在最大程度上服務于用戶的個性化需求。

（三）盈利模式：知識付費

凱文·凱利認為創作者只需擁有一千個鐵桿粉絲便能生存。[2]羅輯思維從2012年開始運營，積累了大量粉絲，部分導流到得到App；邀請入駐的KOL大都擁有大批的粉絲。粉絲經濟時代，粉絲的超強購買力為得到App的付費經營奠定了堅實的經濟來源。但羅輯思維認為知識付費不是風口，希望所有加入這個行業的人都能認真對待這個行業，而不是撈一把就走的心態。

作為虛擬產品，付費產品都是預先付款，且付費后一般不退款，除非專欄因故取消。除了付費產品，得到App還提供免費內容：《羅輯思維》和《李翔知識內參》，用以維系非付費用戶及促使付費轉化，羅振宇稱這就像酒店的公共設施。

表1：得到App付費欄目一覽表

（四）運營團隊：專業而活躍

得到App給每一個專欄作者團隊專業而強大，從內容、設計到技術，都是行業的頂尖人才。以對接的編輯為例，他們一般是原來《新周刊》《三聯生活周刊》《新京報》《經濟觀察報》、央視這類行業翹楚的資深編輯。團隊中一半負責產品內容和運營，一半負責產品技術。技術人員雖不直接生產內容，但內容通過運營和技術完成連接并將價值放大。整個團隊的使命是服務專欄作者、連接用戶。知識付費的機會是屬于那些積累了很多年的具有內容生產能力的人，得到App團隊融合了互聯網產品經理、媒體編輯、教育從業者等多重身份，這是知識服務行業產生的專業分工新職業。得到App內部團隊是一群有活力、創新想法豐富的年輕人聚集的團隊，公司不搞一言堂，連開例會都是對外全程直播，他們認為所有用戶都是公司周圍的協作群體，公司是一個自由來去、自由移民的城邦。創新驅動型公司更關注員工個性化的品質，個性化是創新的來源，領導層一直在弱化領導者的角色，竭力創造環境鼓勵員工發揮個性化的特長。

（五）不足：知識碎片化

得到App抓住了大部分用戶渴望快速提升的心理需求，提供的知識產品號稱幫助用戶每天花一點時間掌握一門知識。碎片化的知識是知識小餅干，偶爾吃吃可以，但是長期吃不營養。得到App專欄更新頻率快，這樣導致專欄的內容質量下降，深入性和可讀性下降，干貨被稀釋，一個觀點拆開分幾天說，不成體系。得到App專欄作者之一卓克直言：無論積累再多，基本上20期就說完了，不管你出在什么階層。[3]以《何帆的北大讀書俱樂部》為例，欄目簡介：一年時間讀300本經典，建立完整的知識體系。經典難啃，要精讀，經過他人之口匆匆一聽，并不能真正轉化為自己的知識，更難以建立完整的知識體系。得到App可以幫助拓寬知識面，但打造自己的核心競爭力不是靠這些泛泛之詞，而是在某一方面進行刻意練習和不斷精進，在這個領域深耕之后，逐漸拓寬其他的知識領域。要構建自己的知識體系必須有長期深度閱讀、系統學習，而不是一朝一夕可以練就的。另外，得到App的專欄作者之一羅永浩，在產品上線三個月期間不定期停更，而后徹底停更，宣布專欄取消，退錢給用戶。這一個事件表明知識付費產品單一依賴名人效應、質量不佳和缺乏持久生產力，終將被淘汰。

二、對出版業的啟示

（一）對內容：精益求精

得到App對內容的生產高度參與，對知識產品的精心打磨，無不保證內容上的精益求精。用戶為專業性、稀缺性內容付費的意愿更高，付費后對內容的專業性、權威性、系統性要求也更高。出版社轉型知識服務商，無論是知識檢索平臺、知識學習平臺、知識問答平臺還是知識訂閱平臺，都要在大量的信息中提取用戶需要的知識，提供獨特性和專業性的知識服務。內容生產分為三個層面：信息生產、知識提供和智慧提供。信息生產領域，傳統媒體已日漸式微。而在知識和智慧提供層面，出版社的優勢尚在，且有更多想象空間。[4]出版業的內容大多經過嚴謹的審校，保持較高的準確度；長期累積的作者資源，具有較高的權威性和科學性；具有豐富編輯經驗的編輯，為內容生產的系統性和關聯性把關。我們要改變的是打破這些優質內容的呈現形態和傳播方式，知識只是換一種形式傳播，一種知識多種方式傳播符合當下人們使用知識付費產品多場景的需求。出版社對內容的加工精度越高、層次越深，知識服務庫的規模就越大、內容越精準，從而實現對用戶黏性的準確捕捉。知識服務要提供系統化的知識，知識是對信息的有效篩選后的有價值的、結構性經驗總結，通過對孤立知識的加工，關聯起各個知識，進而形成知識體系。

（二）對用戶：服務至上

得到App的產品研發之時已經考慮到如何符合用戶需求，如何引導用戶進行充分的學習，一切以用戶的需求為導向。在產品運營中，產品銷售的閉環在于銷售有效期終止的那一天，而不是用戶付費完畢那一刻，對得到App而言，用戶不僅僅是付費方，更是口碑營銷的傳播者、產品生產的參與者、資源的共享者，海量的用戶數據構成他們改進產品和運營策略的重要依據。

出版社作為知識服務商時遵循的商業邏輯應該是通過大數據深入研究用戶使用產品的真實情境，運用人工智能、語義分析等新技術，分析用戶的顯性需求和隱性需求，幫助他們找到問題的解決方案，致力成為用戶與KOL溝通的橋梁和紐帶，構建一個用戶、平臺、KOL及相關數據流的動態系統。出版社可以預先假設用戶需求，通過測試收集用戶反饋信息，在不斷試錯和快速跟進中不斷修正原來的用戶需求，進而達到提供有價值的知識服務。在知識服務中，出版社要從以往“是否提供了知識”，轉變為“是否提供了解決方案”，從解決問題的角度出版組織和重構知識，幫助用戶快速定位獲得高質量的解決方案。用戶個體話語權逐步變強，特別是知識產品高度依賴用戶口碑，出版社要重視知識傳播效果和效率，得到App的“我愿意幫李笑來一個忙”的海報等活動偏向用戶互動和參與式推廣，收到了良好的傳播效果。

（三）對人才：求賢若渴

得到App走在知識服務商的前列，重要的是整個團隊認知的超前，換而言之就是互聯網公司的思維方式。出版社進軍知識服務領域最大的局限不是資源不足，而是舊的思維方式和體制機制無法適應快節奏、時變時新的互聯網環境。人作為出版企業重要的戰略武器，從事知識服務，需要媒體人、教育者、出版者三種從業者素質融合的人才：媒體人掌握媒體傳播的規律，教育者具有教育培訓人的特質，出版者擁有內容生產的經驗，出版社對三者完美集合的人才求賢若渴。但具備這樣能力的出版人才，在出版業呆得不長久，這也是行業的痛點之一。

整個知識服務行業對新的專業分工下的人才有大量的需求。在各細分領域有稟賦，又有服務精神的KOL讓這一市場更具黏性、轉化率更高，出版社對這類人才的來源主要是原來的作者群，但在目前互聯網公司動則宣布年薪上百萬的號召下，很難保證吸引到優質的KOL。出版社作為文化產業的組成部門，具有特殊的屬性，雖然轉企改制，但體制機制與企業管理發展不相適應，制約了出版社在知識服務領域的發揮。目前通用的做法是采取部分外包的形式，技術部分由專門的技術公司提供，出版社派具有平臺思維、全鏈思維、用戶思維的數字出版人才和管理人才對知識服務進行統籌把控。

三、結語

胡適言：“怕什么真理無窮，進一寸有一寸的歡喜。”出版企業在轉型知識服務商的探索道路中進一寸有一寸的歡喜。我們要清楚地認識出版社的本質和功能，同時要清醒地意識到出版業適應市場的大勢所趨，研究知識服務領域排頭兵得到App的得失，學習其優秀的理念和經營之道，總結其經驗教訓，在新時代的轉型發展中獲得新生，為人類優秀文化知識的傳播創造更多的條件。

[1]到底是什么，讓羅振宇一直變|附內容付費完整演講[EB/OL].搜狐網，http：//www.sohu.com/a/129080270_358836，2017-09-20.

[2]凱文·凱利.技術元素[M].張行舟，譯.北京：電子工業出版社，2012：86.

[3]趙東山.卓老板：“野生”播主成網紅[J].創業邦，2016（8）.

[4]陳昕：出版人應重拾自己的驕傲[EB/OL].搜狐網.http：//www.sohu.com/a/165544276_211393，2017-10-22.