公司將大量消亡個人時代來臨

優步自己沒有車，只是用車平臺；阿里自己沒有貨，只是交易平臺；微信自己不生產內容，只是內容平臺……在未來，還會有更多行業面臨這樣的變革。而身處這些行業的我們，未來有可能不再屬于任何一家公司，而只屬于一個平臺。

公司在消失，個人在解放。這就是一場商業組織架構的摧毀重建，它改變的不僅是商業秩序，更是各種社會規則。如果凋零是公司的宿命，不如我們一起，做一個“殺死公司”的實驗。

網絡協同化的力量

過去十年，我給很多大公司做管理咨詢，非常清楚地看到，一家小公司在最開放的狀態下成長起來，然后迅速地規范化，最后這個“大公司”的面貌和結構和以前完全不一樣了，變得像一匹脫韁野馬，連創始人也駕馭不了，最終命運完全看市場和運氣。

為什么要“殺死”公司？是因為我們分明看到，移動互聯網對人們各種行為的深入改造，網絡協同變得越來越強大，也越來越容易。

這是歷史上一次最偉大的對個人賦能的過程。每個人，都可以像一個偉大的薩滿巫師，通過移動互聯網來召喚整個世界。當合作變得更為容易，必然發生的事情就是，分工變得更加精準，任務可以被無限細分，以及通過互聯網來無縫協同。

公司是工業革命200年來最偉大的發明，但是，“公司”這個概念是建立在以降低外部交易成本為目標的基礎之上的。當網絡協同帶來的分工協作規則的改變，數據智能帶來的系統自驅動和信用體系的顛覆性升級，“公司”這道圍墻究竟還能不能起到降低外部交易成本的作用？

如果“公司”這個概念和與之相伴而來的傳統協同方式，對于交易成本已經沒有實質上的影響--實際上這一點正在而且很快就會全面發生。

那么，最短十年，最長三十年，“公司”作為一個概念或者一種共同體的組織形式，是不是就會消失？以及，伴隨公司這個概念而來的相關制度，比如股權、估值、上市等，是不是也會隨之崩塌？

在過去的一段時間里，《羅輯思維》做了一些“殺死公司”的事情。我們采取了非常極端的扁平化運營方式：沒有上下級，所有的職位都只是為了印在名片上出去社交的時候便于開展工作；公司里面沒有任何的部門，沒有任何的規章制度。

巴西有一家公司完全沒有報銷制度，在中國這不符合內控的要求，但是我們在嘗試，走一種極度授權的路線。我不能說《羅輯思維》沒有內控制度，但是事實上我們公司是沒有報銷制度的。任何一個人拿到我面前的單據，我都是閉著眼簽。

因為我相信，這是一個比賽中的球隊，如果你在這個球隊里面不能做到對自己負責，對他人負責，不用我來發現，事實上，球隊就會自動把你排除出去。

雖然我們只有兩年歷史，但已經會把相對成熟的業務和團隊，毫不留情一腳踢出去，讓他們進入創業狀態。慢慢的，我們就會從一家公司，變成一個小宇宙，變成某種協作共同體。搞得這么亂，然后呢，我覺得挺好。無論是業績還是關系，都挺好。

所以，我樂觀地認為，即使“公司”這個概念消亡了，我們還是可以彼此協同，這就像是圣經里“巴別塔”的寓言，人類一直在努力，建立更有效的共同體，一起去創造更大的財富。

這是我們這一代創業者的不幸與幸運。不幸在于我們親手創造的“公司”的繁華盛況會在我們眼前凋零。幸運在于，我們也可以選擇親手“殺死”公司，尋找更有效、更自由、更具有創造力的新的共同體組織方式，這種機遇，是歷史性的。

公司在“自商業時代”將消失

近些年“微+X”的新名詞不斷涌現，微博、微電影、微商、微店，這可以看做是互聯網融合過程中去中心化的一種表現——很多事情都變得不再需要一個組織，現在只要一個人就能搞定。不管是做媒體還是做買賣，我們把這種以個人為中心的模式叫做“自商業”。

微信公眾平臺有一句廣告語：再小的個體也有自己的品牌。這句話恰到好處地點明了自商業所處的發展初期階段，個體正在摸索中逐漸形成自己的品牌。現在看來這個初期階段還需要經歷很長的時間，脫離組織的個體雖然具有這樣那樣的優勢，同時也切斷了組織的資源整合能力。

但在將來，這一切都不是問題。

與社交不同，應用于商業的溝通機制一定要提高信息的透明度與準確性才可以降低成本。在雇傭關系中，如果把人的某項能力看做一件可以用貨幣交換的商品，或許就能找到解決問題的方法——我們需要一套類似淘寶但更為復雜的信用系統。各端點能順利連通其他端點、并且可以大致客觀地了解它。信用體系將建立在描述、案例及評價的基礎之上。系統會與互聯網相連接，通過各類接口，在用戶允許的范圍內采集多維度數據，例如健康狀況、消費習慣、朋友圈子等，通過一種動態平衡的算法，得出客觀定性甚至一定程度上定量的結果。

至此，自商業的底層要素部署完成，公司這種營利性的組織形態存在意義逐漸降低。因為人們可以從各類平臺中找到自己想做的事情來糊口，而現在的公司老板可以花更便宜的錢從這些地方找到更適合的臨時幫手。每個人既是雇主又是雇員，由于信用體系的存在，不誠信的人在商業社會中將無法生存。

在新的體系下，現有行業中專業技能匹配度比較高的業態會在很長一段時間內繼續保持雇傭關系。例如餐館與廚師，小餐館的特色往往取決于廚師的烹飪特點，可替代性往往很低，而可替代性高的行業將會面臨一場顛覆。如快遞業，任何人都能夠勝任快遞員的日常工作。甲明天要從A地前往B地辦事，他可以將消息發布在相關平臺，乙恰好有個快件與甲的規劃路徑相同，在信用體系之下這件事就會一拍即合。甲順路送了一件快遞，要么得到報酬，要么會以積分形式體現，讓他下次可以免費讓別人幫他遞送物品。

當汽車成為每個市民的代步工具，從理論上講每個車主也都可以搭別人的順風車，每個人也都可以讓別人搭便車。移動互聯網讓需求信息可以即時傳遞，出租車公司便沒有存在的意義。

網絡像一顆魔豆，生根并不斷擴散、加深，漸漸連通所有行業，遍布我們腳下的每一寸土地。而地面之上，它所展現出的是加工融匯后的另一番光景。自媒體優化了信息傳播與交換效率，自商業帶來的將是技能、資源、現金乃至社會結構的效率優化，催生新的商業邏輯。移動互聯網將把人類帶入一個全新的商業時代。

在《世界是平的》一書中提出過這樣的觀點：全球化1.0的動力是國家，全球化2.0 的動力是公司，全球化3.0 的動力就是個人。這讓現在的經濟學家，必須將研究重點從企業與企業、企業與政府的關系，轉移到人與人之間的關系，當然他們可能還需要心理學家、社會學家來幫忙。

另外，那些所謂的經典經濟學說和理論也在逐漸失效。隨著新社會組織結構的變遷，我們的經濟規律、法律制度、價值觀和行為也將由此處拐彎。

全球化3.0的時代，也將是個人覺醒的時代。當每個人都意識到他們可以過上一種更加理想生活的時候，革命就爆發了。這是一場正能量的革命，所有的摧毀都是溫和的，所有的人都有機會參與其中。

21世紀的這場革命可能不是從政治開始，而是從經濟開始的，并且很可能是從互聯網觸發的。隨風潛入夜，潤物細無聲，不動刀槍，不流血犧牲，百花齊放，和而不同，這可能才是真正的革命。

平臺合伙模式崛起

當Airbnb（空中食宿）出現后，我們所住的房子就不再只具備私人居住的功能了，你可以共享給別人用，賺取利潤；當Uber出現后，我們的私家車不再只是接駕自己了，你可以共享出去，為別人提供接駕，賺取利潤；當我們入駐到一個共享經濟平臺，我們就成為了共享經濟體中的一員。優步自己沒有車，只是用車平臺；阿里自己沒有貨，只是交易平臺；微信自己不生產內容，只是內容平臺……

在未來，還會有更多行業面臨這樣的變革。而身處這些行業的我們，未來有可能不再屬于任何一家公司，而只屬于一個平臺。而一旦從企業到平臺，最大的變化就是，個體的作用將會放大，而組織的作用將會減弱。

未來的公司將會被平臺合伙模式取代，我們看看以下幾個趨勢：

趨勢1：行業更替

隨著信息技術的高速發展，企業的存續期將越來越短，在現在這個變化超快的時代，要給企業定一個三年目標，都是很難的決定，至于五年八年，也許企業早已不復存在。因此，個人在一家企業的職業生涯也越來越短。所以，最大化利用企業的資源來為自己增值，才能更快地成長。

在這種趨勢下，個人不可能把安全感寄托于企業，而只可能來源于自我價值的提升。所以，你在進入一個企業之前，都不得不思考一個問題：假如這個行業衰落了、企業倒閉了，我還可以去哪兒？我的價值在這里能得到多大提升？

除此以外，你還需要時刻關注自己行業的變化，及其對自己的影響，你不得不去思考下面這些問題，以洞悉行業變化：這個行業的人才素質，相比以往如何？這個行業出去的人，身價漲跌如何？行業是否存在人才短缺？在哪個細分領域？哪個細分子行業的增長最迅速？行業有什么新技術產生？這種新技術會如何影響它？這個行業的主要增值發生在價值鏈的哪一環？近期是否有變化？

趨勢2：職能跨界

在今天這樣的變革時期，僵硬的組織架構、森嚴的等級體系，將會使企業的決策變慢，無法應對變化。那么，什么才能更快地應對變化呢？人。因為崗位是死的，而人是活的，只有人，才可能及時識別變化并快速反應。

所以，這幾年的組織設計，主題都是靈活：有些企業開始去中層化，只留高層和基層；有些企業將崗位合并，避免分工過細帶來對人的限制；有些企業，甚至連崗位職責描述都取消了。總之一句話，最大化蘿卜的作用，而坑的大小則可以調整。層級之間的界限、崗位之間的界限，將越來越多地被打破。這種“無界”的趨勢，使得個人有更多機會選擇自己愿意做的事，進而會有更多嶄露頭角的機會。

我看到過一些員工，當企業有新的項目時，他們敢于冒險，進入一個前途未卜的項目組，最后成了，給公司創造了巨大價值，而他們則實現了彎道超車，同時借助企業的資源大大提升了自己的價值。

所以，去注意你所在的企業正在嘗試什么樣的轉型和新業務，在這樣的業務中，你是否可以成為其中的一員，而不是固守在原先的崗位上。即便沒有這樣的機會，只關注自己的一畝三分地，也將不再是好的做法。

趨勢3：從雇傭轉為聯盟

未來的職業將不再是雇傭關系，而是互相投資的關系。企業和員工雙方，為了共同的使命和目標，互相在對方身上投資。然而，為什么聯盟、而不再是雇傭呢？除了開頭所說的，互聯網帶來的交易成本降低之外，跟如今的行業結構也有很大關系。

過去制造業占主流，流程性和重復性的崗位需求大，體力勞動者需求多。而現在服務業逐漸步入主流，尤其是高端服務業，那么與之相伴的，企業對腦力勞動者和創新人才的需求會越來越大。但腦力勞動比體力勞動更難監控和管理。

比如，你看一個包裝工有沒有好好干活兒，數數他一天包裝了多少東西就行。但你要評估一個研發人員呢？是看他一天寫了幾份報告嗎？顯然很困難。

所以，對需要創新的腦力勞動者而言，企業能夠控制的只是他的時間，但投入程度完全由他自己決定，企業很難監控和管理。在這種情況下，企業必須要跟人才建立情感聯系，形成精神契約，才能讓他足夠投入。實際上，我們已經可以看到很多種聯盟的形式了：

給予優秀員工股權期權等長期激勵，從而將個人與企業發展捆綁到一起，這是在薪酬方面跟人才形成聯盟。

一些公司雇傭自由顧問，自由顧問并非正式雇員，但會為公司服務某個客戶或項目，然后按項目進行結算，這是在關系方面跟人才形成聯盟。一些大企業，內部不雇傭研發人員，而采用開放式研發，跟有研究能力的個人或團隊合作，共享回報收益，這是在商業方面跟人才形成聯盟。有些企業鼓勵員工內部創業，不光給投資，創業成功了還有可能收購回來，這是在發展方面跟人才形成聯盟。

趨勢4：分化

企業更加重視人力資本投入產出比，資源分配出現兩極分化——讓自己的價值服務更直接作用于產出。這兩年所服務過的企業，尤其是傳統行業，很多都提出要控制成本、提高效率。一個原因是經濟的不確定性，另一個原因則是技術沖擊，很多行業被顛覆。當市場不利、利潤下降的時候，自然就想到要降低成本。而在很多企業的成本里，人力成本是很大的一塊。

現在去看很多企業的人力資源總監以及其他高管，可能都有一個績效指標，就是人力成本投入產出比。簡單來說，就是花在員工身上的每一分錢，給企業帶來了多少回報。

如何最大化人力成本的投入產出比呢？很多企業采取的方式是：資源重新分配。

比如，1塊錢分給兩個人，A員工比B員工績效好，過去是A給6毛，B給4毛，資源重新分配之后，現在是A給7毛，B只給3毛。企業希望通過這樣的方式，將資源傾斜給高價值員工，提高他們的積極性，同時也鞭策其他員工。

換言之，企業會越來越多地將資源投給那些高價值員工。相應的，越不能產生價值的，企業越會減少投資。

所以，在這樣分化的大趨勢下，如果你所做的事情，不能給企業帶來足夠的價值，你自己就將沒有價值。對一部分人來說，這是最好的時代；對另一部分人來說，這也是最壞的時代。

未來，你可能不屬于任何公司。

編輯 倚天

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