離職員工是友軍不是敵軍

陳慧

當員工主動離職時，大部分的企業會認為員工拋棄了企業，管理者（老板）有被辜負的感覺。在21世紀，員工的工作價值觀發生了很大的變化，主要表現為從“忠誠于企業”到“忠誠于職業”。

老板和員工，終身雇傭關系已經越來越不現實，當前，員工跳槽是常態，公司倒閉、關門也是常態。

當我們說到離職管理的時候，估計大部分老板或者人力資源管理者想到的是如何做好員工離職前的管理工作，例如：減少員工的離職率，減少員工離職給企業帶來的法律風險，要求離職員工做好離職前的工作交接，減少員工離職帶來的崗位能力對接問題等。

但是這些管理，實際上都發生在員工離職之前。員工離職以后，公司還能夠進行管理嗎？或者說，離者員工還可以為公司所用嗎？

離職員工是公司的隱形資產

PM公司是一家國際化的日用品公司，公司在人才戰略上非常重視離職員工的管理。

每年年終，公司都會給離職員工發出一封邀請函，邀請他們參加年終慶典。在慶典會上，公司會向包括離職員工在內的全體員工，介紹公司一年的發展和成就以及接下來的規劃等。平時，離職員工每隔一段時間都會接到原同事的問候電話，這不僅限于作為原來同事間的友誼，更重要的是，公司人力資源部門也會定期安排關系較好的同事相互問候。離職員工也會把離職后的一些信息及時進行反饋，遇到與公司經營相關的問題，還會以正式報告的方式遞交給公司，公司對離職員工的關懷帶來了直接的效果。在開拓區域市場時，幾個離職員工就利用自己在當地的資源，幫助籌建分公司。

可以看到，如果公司對離職員工進行有效管理，可以激活這筆隱形資產，也會給公司發展帶來非常大的幫助。

眾所周知，滴滴出行CEO程維是從阿里巴巴離職。關于滴滴出行的各種報道中，有一個細節，是程維在第一次見馬化騰之前，曾經和同樣是阿里出身的王剛說，“我們絕對不能拿騰訊的投資”。盡管因為種種原因，騰訊仍然在B輪進入到滴滴。但是程維作為離職員工與阿里之間的良好關系，對阿里而言是一筆良性資產。

從另一個方面來說，離職員工對企業而言，是一個高性價比的人才庫。美國《財富》雜志研究發現，一個員工離職以后，從新員工搜尋到正式上崗期間發生的替換成本，是離職員工薪水的1.5倍，這還僅僅是針對普通員工而言，使用吃回頭草的員工可以降低招聘成本。此外，吃回頭草的員工對崗位更熟悉、對企業文化、業務流程和管理制度更了解，因此他們的再培訓成本比較低，上手更快，更容易產生業績。

2015年，某世界500強國企面臨較高的員工離職率問題，邀請筆者在企業進行了管理咨詢工作，尋求提升員工敬業度、降低員工離職率的解決方案。

在咨詢的過程中，我們設法聯系了部分離職員工，發現一個現象：

有差不多1/3的員工在離開該企業后，薪酬待遇有較大幅度的提升，職業發展空間更大，因此他們對自己的離職感到滿意；

有1/3的員工在離開企業后，薪酬待遇和職業發展空間沒有發生太多變化，因此，在短期內這個離職的價值不是很大，未來的職業道路也存在較大的不確定性；

更有1/3的員工在離職后才發現，自己沒有得到更高的薪酬待遇和職業發展空間，還喪失了在原企業良好的培訓機會、融洽的人際關系，對離職悔之不迭。

離職員工管理，就是要將第一種員工發展為自己的資源，同時又為后兩種員工留出“倒退的黃金橋”。

調整對待離職員的心態

在現實的企業管理中，企業首先要轉變對離職員工的心態：

接受員工“擇良木而棲”

當員工主動離職時，大部分的企業會認為員工拋棄了企業，對企業的忠誠度太低，管理者（老板）有被辜負的感覺。在21世紀，員工的工作價值觀發生了很大的變化，主要表現為從“忠誠于企業”到“忠誠于職業”。

50后、60后對企業的態度是從一而終，他們大部分會在一家企業工作到退休，這是忠誠于企業的表現。與之相比，80后、90后則更忠誠于職業，他們希望在每一個工作崗位上最大限度地提升自己的專業能力，以使自己擁有職場的核心競爭力。哪一個企業能夠提供更好的工作機會、工作條件，有更大的發展空間去提升自己的專業能力，他們就會愿意選擇哪一個企業。因此，“擇良木而棲”是新一代員工的主要特征，企業無須有被辜負和背叛的心理。80后、90后是目前職場主力，在未來的5～10年時間，00后也會成為職場主力，“忠誠于職業”的價值觀會成為社會主流價值觀之一。企業還需要打造更適宜員工發展職業能力的工作環境，才能適應勞動力價值觀變化帶來的挑戰。吸納吃回頭草的好馬是企業自我改善的一個機會。

越是優秀員工，越難留住

Bain&Co 國際顧問公司執行董事湯姆·蒂藺尼曾說：“人員流失并非壞事。我們吸引了最優秀和最聰明的人，而這些人往往是最難留住的。我們的工作是創造有價值的事業，使他們多停留一天、一個月或一年。但如果你認為你能永遠困住人才，那才是愚蠢的。你應該在他們離職之后，繼續與他們保持聯系，把他們變成擁護者、客戶或者商業伙伴。企業有這樣開放的心態，才能更好地招賢納士，為企業發展積累人才。”

很多企業為防止員工離職，尤其核心崗位員工離職，采取了很多措施，包括完善人力資源管理制度挽留員工，設置較高門檻防止離職等。這種情況下，員工依據提出離職，企業可能會有較強的受挫心理，部分企業可能還會與員工產生勞務糾紛，上升到法律的層面解決問題，雙方也傷了和氣。如此一來員工離職，是帶著對公司的“差評”離開，既不利于公司的形象，同時員工也沒有了再回到公司的“退路”。

大量的調研結果表明，員工離職有三大類原因——員工自身原因，如工作地點離家太遠；團隊原因——如與部門同事或領導無法處理好人際關系，不受領導賞識等；組織原因——激勵不足，覺得自己的付出和收獲不對等。

從“雇傭”轉變為“交往”

企業與離職員工之間不再是雇傭關系，那么管理離職員工的關鍵，就是企業要與離職員工建立“交往”關系。

第一， 建立離職員工人才庫。

以麥肯錫公司為例，公司將員工離職視為畢業離校，離職員工就是遍布各處的校友，建立了一個被稱為“麥肯錫校友錄”的“前雇員關系數據庫”，數據庫包含離職員工的個人基本情況，新的聯系方式以及職業變動等。認為離職咨詢師將會成為其潛在客戶，投巨資用于培育其遍布各行業的畢業生網絡，為公司帶來了巨大的回報。

第二， 與離職員工建立良好的溝通關系。

以Bain&Co為例，公司使用“校友”來代替“離職員工”的說法，并在1985年創立“校友網絡”。“校友”經常收到最新的校友錄，被邀請參加公司的各種活動，每年收到兩次關于公司長期發展、專業成就和校友們的個人業績的通訊。公司盡可能地幫助“校友”，為“校友”的成功而高興。Google在2011年創立Alumni（校友）網站，邀請所有離職員工、在職員工一起參與，互相贈送禮物并分享生活樂趣。企業的人力資源部與離職員工建立的溝通渠道，保持良好的溝通關系，對離職員工保持開放心態，這會在很大程度上吸引離職員工與公司建立良好聯系。

第三， 與離職員工分享公司取得的進步。

將一些企業欣欣向榮的最新業務成績、未來發展計劃、專利產品取得的成果，與離職員工分享，或每年定期邀請他們參加企業大型的慶祝活動，例如周年會、游園會、運動會、年末聚餐等。這種堅持與離職員工終生交往的做法，不僅是企業在社會上的活廣告，也是企業再次吸納離職員工的機會。

阿里有在職員工3萬人左右，離職員工5萬人左右，從2010年來時，離職阿里員工開始出現各種圈和群，后來索性起名為“前橙會”（橙來源于阿里巴巴的LOGO），在這個圈里，駐扎著多個投資和獵頭機構“挖寶”。一次前橙會的聚會上，經緯、軟銀等多個創投機構的投資經理半開玩笑地打趣道：“從阿里系出來的創業者，公司估值要比其他人多20%以上。”這句話，讓阿里管理層很是意外。

2014年前后，阿里人力資源部門紛紛啟動了人才回流計劃，邀請在外面單飛的老員工們“回家看看”。阿里成立了專門的機構校友會，邀請到馬云、彭蕾到場為員工們打氣。螞蟻金服CEO彭蕾談到了在阿里內部一直比較敏感的離職員工創業問題：“很多阿里人出來創業做的事情和阿里密切相關，有些離開的同事創業，通過走捷徑拿到了本來不該拿到的資源，所以我們之前采取了相對保守的態度，會在一段時間內對離開的同事不再投資，但未來可能會做出改變。” 馬云也將離職員工稱為“敵前、敵后的5萬外援”。

第四，為離職員工打造孵化器。

優秀的員工離職后，往往會選擇創業。谷歌的離職員工中，就有風靡全球的Twitter的創始人、Instagram的創始人。與其等到離職員工的公司做大做強之后，想盡辦法投資占股，不如考慮為想要創業的員工提供條件和機遇。

2016年4月，受夠了優秀員工離職創業的Google，著手在內部建立創業公司孵化器Area 120，允許員工全職研究喜歡的項目。Google團隊成員可以申請加入孵化器，全職工作幾個月，提交具體的商業計劃；之后，他們有機會收到Google的投資意向書，建立一家新公司，Google是投資者。

微軟也有微軟車庫項目。任何微軟員工，無論位于哪國、何種崗位、層級高低、正式或實習，均可以參與到微軟車庫，開發自己有興趣的項目。2015年，微軟車庫頁面上展示的優秀項目數量已經達到數十個。從項目活躍量來看，北美排名第一，發起了 50% 的項目，印度和中國分別排名第二和第三。目前正在進行項目的人數約為3 300 人，達到了全球員工總數的 2.5% 左右。

通用電氣的CEO杰克·韋爾奇曾自豪地說，GE被業界稱作“CEO的搖籃”。通過與曾在GE工作的CEO合作，GE也實現了更大的企業價值。

企業始終需要面對人才流動的問題，與其用固執的心態，僵化的態度面對，不如讓人才流動，用開放的態度和制度激活離職員工這筆隱形資產。

編輯 倚天

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