基于生命周期視角的供應鏈牛鞭效應財務影響分析

陳芳

【摘 要】 文章通過引入生命周期理論，針對電子消費品行業產業鏈中的核心企業——電子消費品制造企業進行深入觀察和研究，將企業在不同階段的市場策略和牛鞭效應對企業造成的財務影響相結合。通過詳細分析供應鏈牛鞭效應對企業財務產生的連鎖反應及該財務連鎖反應的危害，提出了相應的對策方案，以削弱牛鞭效應導致的財務影響，從而使資金在供應鏈內順暢地流動，加速供應鏈增值。

【關鍵詞】 牛鞭效應； 財務影響； 訂貨模型

【中圖分類號】 F230 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2017）03-0036-05

一、引言

牛鞭效應是指供應鏈下游消費需求輕微變動而導致上游企業生產、經營安排劇烈波動的現象。由于供應鏈常常受到企業策略以及存貨政策的影響，造成鏈上的信息扭曲，進而產生牛鞭效應。牛鞭效應現象的出現使企業供應鏈失調，嚴重影響了供應鏈的運作效率，使企業財務狀況、經營成果和現金流量惡化。

牛鞭效應對企業所產生的負面作用在電子消費品行業尤為明顯。電子消費品行業具有技術革新快、替代產品廣泛和產品更新換代周期短的特性。如果在訂貨決策的過程中，缺乏對未來市場環境的客觀預判，只根據分銷商反饋的信息作出決策，往往容易樂觀估計未來的銷售趨勢，從而作出錯誤決策，忽略市場實際需求，大量生產某類產品。這直接導致企業庫存產品增加，對企業未來的利潤和現金流等造成負面影響。

牛鞭效應財務影響的研究是供應鏈管理中不可或缺的一環，對整個供應鏈管理的研究是一個有益而必要的補充。當牛鞭效應發生作用時，由于財務數據客觀反映了企業的經營情況，所以具有提前預警的作用。因此，本文以牛鞭效應財務報表的影響為視角，研究電子消費產品中這種影響的具體形成過程和消除該種影響的決策方法，以創造供應鏈價值最大化。

二、電子消費產品生命周期和牛鞭效應

在電子消費品行業，一般情況下，產品的生命周期從兩年到六年不等。整個產品生命周期又進一步劃分為導入期、推廣期、成長期、成熟期和衰退期[ 1 ]。各個周期有自身的不同特點，而企業在經營過程中，往往根據產品處于不同的生命周期采取不同的市場策略，因此，在不同的周期階段，因市場策略差異，牛鞭效應也存在明顯差異。

（一）導入期和推廣期

這個階段的特點是電子消費品制造企業通過技術研發，形成技術壁壘，率先在市場上推出某款滿足終端客戶某種特殊需求的產品，搶占終端客戶的心理認知。在此階段，企業定價策略使企業可以獲得較高的利潤，同時由于企業是在某個特殊的小型市場中經營，沒有競爭企業和替代產品，所以企業可以采取“縫隙營銷”或“補缺營銷”，又稱為“狹縫市場營銷”的策略，維持高利潤[ 2 ]。

此時，由于企業采取的是試探性的銷售模式，往往不會發生大規模的牛鞭效應，在推廣末期，由于產品逐漸被市場認可，企業可能收到分銷商反饋的市場需求開始增長的信息，在此基礎上，制造企業開始放大市場需求，從而增大訂貨量[ 3 ]。

（二）成長期

此階段產品得到終端客戶的認可，市場需求高速增長，分銷商出貨的速度開始加快，反饋到制造企業的市場需求信息也快速增長[ 4 ]。企業此時采取的策略是通過市場推廣活動或廣告等手段，迅速推動市場需求。此時，企業在市場中通過各種手段，希望可以迅速建立品牌效應，形成壟斷地位，以“品牌營銷”來和其他競爭企業的替代產品進行區隔，以“品牌策略”來維持既定的利潤目標[ 5 ]。

此時，由于需求的快速增長，分銷商開始放大訂貨量，制造企業根據分銷商反饋的信息開始樂觀地預測市場未來的銷售形勢，也開始放大訂貨量，牛鞭效應初步顯現。

（三）成熟期

此階段最大的特點是競爭企業意識到市場需求的存在，于是通過自身的科技研發推出替代產品，參與市場競爭。制造企業此時往往面對其他企業開始大量參與競爭，大量同質化的替代產品開始出現，電子消費品制造企業希望通過“成本策略”以加大宣傳力度、加大銷售激勵和降低產品價格的方式參與市場競爭，達到驅逐其他競爭企業的替代產品，同時維護自身壟斷地位的目的[ 6 ]。

當產品進入成熟期后，為了搶占市場份額，分銷商、企業均會主觀增大訂貨量，牛鞭效應對企業的負面作用變得非常明顯。

（四）衰退期

當某款電子消費品進入衰退期后，市場需求開始萎縮，競爭企業和替代產品使得市場環境迅速變差，企業開始尋求擺脫或者轉型的機會。制造企業在面對殘酷的市場競爭和大量的積壓庫存時，只能采取盡快將庫存變現的策略，不計成本，不計代價，只希望可以盡快將不斷貶值的庫存商品變現。

企業如果在產品生命周期的中后期對市場的判斷發生偏差，以分銷商反饋的片面信息作為依據來預估未來市場需求的走勢，盲目訂購大量產品，以降低價格的模式沖擊市場、驅逐競爭企業的替代產品，將給企業的業績帶來傷害。

三、案例分析

（一）案例企業產品的牛鞭效應

格力電器為國內知名企業，擁有自主知識產權，其核心產品在2010年占據70%的國內市場份額，銷售網絡遍布全國，并且逐步開始開拓海外市場。

某款核心產品在其完整的生命周期內，整體表現如表1。

就該款產品整體表現來看，在完整的生命周期中實現了28億元的營業收入，11億元的毛利，毛利率達到驚人的40%，整體實現凈利潤2.7億元，凈利率也達到10%，就表面數據來看，整體表現非常出色。

為了進一步分析該款產品的具體市場表現，引入生命周期理論，將其完整的生命周期按照等長的時間跨度分為導入期、推廣期、成長期、成熟期和衰退期，得到如表2的財務結果。

由表2可以發現：在導入期、推廣期和成長期，由于市場競爭不嚴重，該款產品在市場中居于壟斷地位，財務表現非常搶眼。當產品進入成熟期之后，為了加大出貨力度，銷售費用開始上市，然而成熟期和衰退期的財務表現依然差異很大。剔除其他因素的影響后，從成熟期到衰退期，收入下降了57%，毛利下降了82%，也就是說，收入開始減少，分銷商的提貨量開始減少，同時，產品的單價也在下降。

把營業收入、毛利和銷售費用數據進行對比后可以發現：在進入成熟期前，營業收入的增長好于毛利的增長，更好于銷售費用的增長。而從成熟期的中后期開始，營業收入的下降也猛于毛利的下降，銷售費用卻沒有隨營業收入下降而下降。換句話說，此時，產品的銷售量銳減，但是，為了完成銷量而支出的期間費用卻在增加。這就說明，從成熟期的中后期開始，增大銷量，減少庫存的壓力逐步增大，牛鞭效應對企業的負面作用集中體現。

為了進一步說明營業收入的情況，用毛利率和銷售費用占收比兩個數據來進行比較，毛利可以反映營業收入中售價和成本之間的關系，而營業收入占收比可以反映為了取得這部分收入所投入的期間費用和企業對分銷商的激勵程度，得到圖1。

從圖1可以清楚地看出，進入成熟期的中期之后，毛利大幅度下降，而銷售費用占收入的比例大幅度攀升，此時，在成本恒定的前提下，銷售的價格在走低，同時，為了完成銷售行為需要的期間費用直線上升，甚至直接侵吞了企業的毛利，造成企業效益的虧損。從成熟期開始，市場競爭加劇，格力電器采取的戰略逐步轉向“成本戰略”，通過調整價格搶占競爭對手的市場份額，這種戰略加速了牛鞭效應對企業的影響。

該款產品進入成熟期之后，開始通過降低銷售價格同時增大銷售激勵的方式以完成銷售目標。那么，究竟是什么造成企業作出這種不利于自身長期發展的決策呢？為了進一步了解企業決策背后的原因，把營業收入、毛利、營業成本和存貨進行對比，得到圖2。

從圖2可以看出，該款產品在進入成熟期后隨著市場銷量的增長，庫存商品的數量也達到頂峰，牛鞭效應直接導致企業的庫存脫離了市場的實際需求，此后，隨著市場環境的變化，企業為了降低庫存商品的壓力，不得不采取降低銷售價格和增加銷售激勵的方式，以進快使庫存商品得以變現。

綜上所述，格力電器的該款重點產品在前期即市場導入期和推廣期，由于技術壁壘或其他原因形成壟斷優勢，給企業帶來良好的財務預期，在這種預期下，企業庫存商品迅猛增長，高峰時，其速度比收入的增長速度高一倍，企業盲目樂觀地預期未來的市場銷售形勢。當進入成長期后，市場環境轉差，首先受到影響的就是庫存商品的周轉率，周轉周期延長，占壓資金變大，在該產品進入成熟期后，為了盡快讓庫存商品變現，企業不得不通過降價和增大銷售激勵的方式以降低庫存商品的數量。

該電子消費品制造企業前期，盲目樂觀地預測市場形勢，根據片面的分銷商反饋信息加大訂貨量，直接造成后期的銷售和庫存壓力，形成了牛鞭效應，放大了真實的市場需求。

（二）案例企業牛鞭效應對財務狀況的影響分析

供應鏈牛鞭效應的每一個成因都會對企業財務狀況和財務業績產生不利影響，有些會導致資金鏈的斷裂或者由于存貨積壓導致潛在虧損等[ 7 ]。供應鏈的核心企業通常為制造商，制造商是連接整條供應鏈的紐帶，制造商依其龐大的啟動資金和核心技術而控制著整條供應鏈的信息流、物流和資金流[ 8 ]。其他成員企業的信息傳遞可能會逐級放大，導致對某一時點財務狀況的重大影響。

1.存貨周轉速度

按照顧客、零售商、批發商、供應商、制造商的供應鏈上行線路，在零售商根據顧客需求并向上級批發商下訂單的時候，一般情況下會在自己的銷售能力內為自己預留一個安全庫存。同理，批發商在向其上級供應商訂貨的時候也會為自己預留一個風險庫存，如此擁有比零售商更多的安全庫存。以此類推，此鏈上行的訂貨量越來越大，最后制造商的數據與最初的顧客需求相比造成過大差距，增加了整個供應鏈的庫存成本。

以格力電器為例，只根據分銷商反饋的信息盲目增大訂貨量，忽視了真實的市場需求，首先導致庫存商品的增長速度高于營業收入的增長速度。在訂貨量加大、庫存商品增長速度超過營業收入增長速度后，庫存商品的周轉效率卻在下降。對格力電器來說，庫存量從3 000多萬臺激增到最高峰時的46 000多萬臺，增長了十幾倍，周轉率卻從高峰時的4.07下降到1.31，這意味著倉儲成本、物流成本和管理成本都因為訂貨量的增大而增大，牛鞭效應給企業增加了管理成本。

2.庫存商品價值

牛鞭效應引起過量的庫存，一方面積壓了大量資金，另一方面又由于顧客需求的變化面臨著庫存陳舊的風險。

在電子消費品行業中，前期企業通過技術研發和科技創新在某個細分市場中找到機會進行“狹縫市場營銷”，此時，企業的定價策略目的是維持企業的高額利潤，以盡快彌補前期研發費用的投入。但是，隨著時間的推移，其他競爭企業會意識到市場需求的存在，從而通過自身的研發推出替代產品，市場環境趨于惡化后，格力電器在市場中通過“成本戰略”調整該產品的價格，以達到和競爭對手替代產品搶占市場份額的目的，通過降低價格，驅逐其他競爭企業的替代產品。此時，企業的主要目的已經發生變化，從維持高額利潤轉向搶占市場份額，所以相應的定價策略也發生調整，產品價格逐步降低。當產品進入衰退期后，市場需求逐步飽和，牛鞭效應造成企業庫存商品形成積壓，遠遠超過市場實際需求，格力電器逐漸從搶占市場份額轉向傾銷商品以圖盡快變現，此時，由于積壓庫存的壓力，企業甚至不再考慮盈利，只希望盡快變現，以尋找其他機會，所以，進一步降低了產品價格，以圖增大分銷商的提貨量。

在此背景下，該款產品的銷售價格在完整的產品生命周期中逐步下降，從進入成熟期開始，隨著積壓庫存和市場競爭的壓力，逐步低于產品成本，進入衰退期后，為了讓牛鞭效應形成的積壓庫存盡快變現，更加不會考慮產品成本，這就給企業的經營業績帶來了更大傷害。

3.應收賬款周轉速度

針對于供應鏈核心企業制造商而言，應收款項是相對于下游分銷商而產生的。制造商通常給予分銷商一定期間的賬期，以支持其從代理到批發再到最終用戶過程的回款時間差。

在供應鏈牛鞭效應的影響下，因為銷售終端的信息反饋，經過每一個環節向上會因為安全庫存等因素而導致信息放大。在按照銷售計劃生產產品的情況下，如果存在庫存積壓情況制造商會強勢將存貨壓向各級分銷商，從而給分銷商造成巨大的資金壓力，影響分銷商向制造商的付款，從而放大制造商資產負債表上的應收賬款項目。

以案例企業為例，其營業收入和應收賬款周轉率如表3。

如表3所示，格力電器在前期銷售態勢比較好，營業收入持續增長，應收賬款的周轉率很高，應收賬款的周轉天數最低時可以低于20天，證明分銷商愿意及時歸還所欠貨款，以方便再次從企業提取該款產品，此時，由于市場需求的高速增長，企業從分銷商反饋的信息及分銷商歸還貨款的態度上，對未來的市場銷售形勢充滿信心，從而也開始增大自身的訂貨量，樂觀地放大了市場需求，牛鞭效應開始形成。在成長期，該款產品的應收賬款周轉天數最快，僅有18天，如前文所述，此時的庫存周轉率也是最好的。當銷售形勢轉差的時候，應收賬款的周轉率迅速變慢，周轉天數最長時超過兩個月，此時，由于銷售形勢不好，分銷商和企業都存在大量庫存商品，分銷商更傾向于減慢還款速度，占壓企業部分資金，以降低自身的風險。而企業迫于積壓庫存的壓力，必須增大出貨量，希望通過增長分銷商的庫存，以把壓力傳導給分銷商，讓分銷商集中精力協助企業把該款產品出售給終端客戶，以完成變現和降低積壓庫存的目的。企業此時的主要目的是變現，對于變現過程中帶來的應收賬款周轉率變慢，也只能采取容忍態度，在完成銷售的前提下，盡可能控制風險。

4.供應鏈牛鞭效應對企業業績的影響分析

供應鏈中核心企業的利潤來源是銷售給分銷商，而從整個供應鏈角度來看，真正的銷售是賣給終端客戶。產品從核心企業到分銷商再到分銷商的終端客戶，這個過程存在時間差。當產品銷售給分銷商時核心企業確認營業收入，而分銷商確認收入的時點為銷售給批發商，批發商或者零售商確認收入的時點為銷售給終端客戶。

供應鏈牛鞭效應的存在使制造商生產量放大，新品比較多的月份或制造商庫存大量積壓的期間，制造商會因向分銷商大量銷售而確認更多的收入。但是在供應鏈中，產品并沒有實現真正的銷售，只是積壓在分銷商的庫存中，這樣分銷商消化庫存中的積壓品就需要一段時間才能完成，在這段時間，核心企業因收入確認的不均衡會產生產品銷售淡旺季的假象。如果制造商依此來判斷產量會進一步引發供應鏈各級的庫存不合理，形成惡性循環，影響實際收入和利潤的期間均衡。

從案例企業的情況來看，毛利率在推廣期可以達到58%，在衰退期只有17%，相差了40個百分點；凈利率在推廣期可以達到29%，在衰退期虧損30%，差了近60個百分點。牛鞭效應直接造成了該款產品在各個周期業績之間的巨大差異。

5.供應鏈牛鞭效應對企業現金流量的影響分析

供應鏈牛鞭效應對經營活動的現金流量影響主要是圍繞存貨展開的。扭曲的信息導致制造商庫存放大，存貨壓向分銷商卻無法實現銷售，從而導致每個環節資金流動延后，每個環節的資金延付占用從分銷商傳遞給制造商，再從制造商傳遞給供應商。

格力電器由于存貨的增加和應收賬款的增加，經營活動現金流量減少，從而減少或者延后了投資活動的現金流出量，降低了企業的投資，影響公司的長遠發展。

從表4可以看出，隨著牛鞭效應發揮作用，支付的現金占收到現金的比例越來越高，該款產品所產生的凈現金流量逐漸變成支出。

綜上所述，格力電器的該款產品，在經營過程中忽略了市場真實的需求，以分銷商反饋的信息為依據，對生產和訂貨作出決策，直接導致了供應鏈的牛鞭效應，給企業的整體運營帶來了巨大傷害。

四、牛鞭效應的對策研究

（一）利用目標利潤訂貨模型預防牛鞭效應

企業的市場行為是為了自身的生存和發展，在此基礎上才有可能為股東創造財富，滿足利益相關者的需求。而造成“牛鞭效應”給企業帶來損害的原因就是企業過度追逐利潤，從而忽視了對未來風險的把控。

設定既定的企業利潤目標是為了保證企業的市場行為能夠達到預期的財務結果。以歷史數據為依據，在全面考量產品成本的前提下，合理預估未來的產品銷量。以既定的企業利潤目標為依據，在滿足利潤目標的前提下，發出產品訂單；不滿足既定利潤目標的情況下，主觀修正訂貨量。

以格力電器為例，以其五個生命周期的歷史數據為依據，以一年期銀行貸款利率正負6個百分點為保險值，通過設定不同的既定企業利潤目標，針對是否訂貨的問題，得到如表5結論。

由表5可以看出，如果格力電器在訂貨流程中加入資金成本以完善產品成本，同時，加入企業既定利潤目標作為保障，當既定利潤目標設為5%的時候，該產品進入衰退期后就不會發生訂貨；當既定利潤目標設為10%的時候，該產品在成熟期就已經開始預警；當既定利潤目標設為15%的時候，該產品在成長期已經發出預警，在成熟期就不會發生訂貨。

（二）利用信息共享平臺和供應商庫存管理來削弱牛鞭效應的影響

分銷商的庫存商品是分銷商從電子消費品制造企業提貨后，還沒有出售給終端客戶的產品數量。由于沒有出售給終端客戶，也就沒有滿足實際的市場需求，所以，從某種程度上說，這部分產品也應當包含在電子消費品制造企業的庫存商品中，并且在未來這部分商品也會對企業的銷售造成影響。企業在作出訂貨決策時，如果忽略了這部分商品的影響，就意味著把分銷商的庫存商品當作已經出售給終端客戶的商品，進一步高估了真實的市場需求，因而使企業容易形成牛鞭效應。

電子消費品制造企業可以通過網絡化的管理建立信息共享平臺，參與到分銷商的庫存管理，尤其是針對分銷商的出貨量，即終端客戶采購量進行管理，就可以把決策的依據建立在更為有效的數據之上。同時，通過對終端客戶采購量進行精細化管理也可以剔除其中的偶然性因素，如大批量政府采購的影響，從而對電子消費品制造企業的訂貨決策提供更為精確的依據。●

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