基于財務視角的企業競爭戰略識別與檢驗
——以華東地區汽車行業上市公司為例

林芳強，鄂海濤，陳 圻

基于財務視角的企業競爭戰略識別與檢驗
——以華東地區汽車行業上市公司為例

林芳強a，鄂海濤b，陳 圻a

（南京航空航天大學a.經濟與管理學院；b.宣傳部，江蘇南京210016）

文章采用競爭戰略識別的Palepu假設，構造了改進的Palepu戰略識別財務指標體系，運用經營資產周轉率和經營性營業利潤率識別指標，提出公司時間序列數據的兩階段戰略識別方法，對2007-2015年我國華東地區汽車制造上市公司樣本進行戰略識別和分類，導出四種競爭戰略的分組并考察公司戰略變遷趨勢，并對結果進行了實證檢驗。在此基礎上，分別從管理費用和銷售費用、研發與技術創新、資產規模等方面提出符合主流觀點的假設，引入logit回歸模型，考察了不同競爭戰略的一般延展性特征。識別檢驗結果支持了識別的多數公司的戰略，驗證了戰略識別方法和結論的有效性。logit回歸結果很好地支持了文章提出的多數假設，但不支持成本領先公司不如差異化公司重視研發創新投入的主流觀點，顯示創新型成本領先戰略的存在。

競爭戰略；Palepu假設；成本領先；差異化

一、引言

在Porter看來，從事某一行業的企業可以在三種從業戰略（成本領先、差異化、目標集聚）中選擇一種建立競爭優勢，尋求獲取超過行業平均的長期績效回報［1］。該理論構造出具有代表性的戰略分析框架，形成主流戰略學說的核心，是國內外戰略管理研究的重點之一。然而，Porter的戰略學說存在理論基礎缺陷——僅提出操作規范卻沒有系統理論闡述。盡管成本領先和差異化的戰略提法為企業提供了高層次戰略識別構架，但缺失從基本概念的定義到基本原理的論證再到概念框架的檢驗，一定程度上使得“競爭戰略研究陷入死胡同”［2］，以致競爭戰略始終都不能成為一門真正的科學［3］。

戰略識別是競爭戰略理論和實證研究的一個關鍵性步驟，缺乏正確的識別基礎將無法正確判斷企業戰略類型，更無法作進一步研究。以往識別研究主要側重于多元分析方法，包括主觀量表的認知數據［4-6］和基于客觀財務數據的聚類或因子分析［7-10］。受限于方法或數據的人為主觀選擇，識別結果往往不盡一致，說服力與普適性明顯不足，嚴格意義上不能稱之為分類。因此，如何基于競爭戰略的基本特征，從戰略識別的本質需求入手，構建一套簡明的、可重復論證的識別分析體系，具有理論和實踐上的意義。

本文首先改進、精煉和應用一種基于DuPont分析指標的競爭戰略識別方法，用以識別華東地區汽車行業A股上市公司的競爭戰略；然后根據識別結果，就幾個財務自變量與競爭戰略之間的關系提出假設，應用logit回歸模型進行研究，以求進一步深入獲取各種戰略的延展性特征，并與現有觀點比較異同。

二、基于財務視角的競爭戰略識別方法框架

2008年，一種基于改進的DuPont分析體系的競爭戰略識別的理論假設首先由Palepu［11］等提出，形成一種用財務管理知識識別戰略的新視角。隨后，Lit?tle［12］等以2008年美國零售業146家公司年財務數據為基礎，首次對Palepu的戰略識別假設在美國零售行業公司中予以實證應用。

該方法提出以改進的DuPont分解指標作為戰略識別的基本假定：符合資產周轉率相對較高且營業利潤率相對較低特征組合的企業，被認定實施了成本領先戰略，反之為差異化戰略，此即Palepu識別假設。由此識別競爭戰略不但簡捷，且結果高度一致。

正如Palepu主張，他的識別假設與競爭戰略之間存在著天然的、內生的融合性，能夠很好地契合Por?ter的戰略分類。一方面，根據Porter對差異化的定義，該類企業愿意為顧客提供個性化的產品或服務，由產品的獨特性，決定其交叉彈性的減少，價格提高的幅度勢必高于成本提高的幅度［13］，并以此獲取行業中較高的利潤率，同時因投入資本增加或需求定律導致的銷量減少表現為較低的資產周轉率；另一方面，成本領先戰略的企業采取“薄利多銷”的經營導向，以行業內較低的成本為客戶提供準同質性產品，因高需求彈性及由需求定律決定，價格和利潤率較低，只能依靠同行業中較高的資產周轉率優勢補償較低的利潤率［11］。綜上所述，Porter的兩種競爭戰略可以通過Palepu識別假設的財務特征組合予以表達。不過這一點尚未得到理論模型或實證支持。本文擬在精煉Palepu識別指標基礎上運用該方法進行實證識別，并對結果予以驗證。

從SBU（業務單位）經理權力范圍來看，無論作為一種識別指標還是績效考核指標，Palepu的兩種識別指標都需要進一步修飾和改進。本節討論并提出一種合適的改進方案。

（一）改進Palepu識別假設的理由

借助Palepu識別假設的基本思想，Tang and Li?ou［14］、Nicola［15］、任娟和陳圻［16］等學者們著眼于不同的視角，結合不同的研究背景，構造不同的DuPont分解指標對競爭戰略或競爭優勢進行識別，無一照搬Palepu識別假設，體現了實證研究的各自考慮。總之，Palepu識別假設在原則上是合理的，但在具體運用中需要局部調整，使之與制定和實施競爭戰略的SBU的運營可控性吻合。

實質上，現階段通用的財務報告綜合反映了兩大類經濟活動的財務狀況和經營成果。這兩大類經濟活動分別是基于產品要素市場的經營活動和基于資本市場的金融活動。根據Porter的相關表述，競爭戰略是對公司內的SBU從事生產商品或提供勞務過程中所表現的顯性和隱性的戰略特性做出的一種基本認定，所以不應將部分超過SBU權限的金融活動納入考察范圍，應對財務指標按照活動性質重新認定并分類，以經營資產和經營損益作為DuPont模型的指標設計源基礎，從而提高競爭戰略識別的準確性和有效性。此外，僅考慮經營活動的DuPont財務分析體系，一定程度上剔除了企業盈余管理的人為因素以及業績假象，更能契合企業實際。

（二）改進的Palepu假設的識別指標

根據上文思路，在對我國通用財務報表的指標按照活動性質重新分類的基礎上，從DuPont模型的原始函數關系式（1）入手，調整競爭戰略識別指標。

績效指標=盈利指標×效率指標（1）

在績效指標計算上，參考Nissim and Penman［17］的做法，鑒于SBU經理權限的考慮，剔除資產負債結構對績效的影響，選擇去桿杠化的經營資產收益率（ROA，區別于通常的總資產收益率ROA0）作為本文的績效總指標。

在盈利指標計算上，第一種方法是選取利潤表中的營業利潤項目為利潤基數，扣除其中的金融損益項目——公允價值變動損益和投資收益并加上已扣除的財務費用，逆推計算出經營性營業利潤指標，再除以營業收入，最終得到經營性營業利潤率；第二種方法是以營業收入為起點，分別減去各項稅費和經營損益項目，再除以營業收入，兩者結果一致。

經營性營業利潤率=

經營性營業利潤/營業收入（2）

其中，

經營性營業利潤=

營業利潤-公允價值變動損益-

投資收益+財務費用=

營業收入-營業成本-

營業稅金及附加-銷售費用-

管理費用-資產減值損失（3）

在效率指標計算上，以總資產為分母計算基數，剔除金融資產項目——交易性金融資產、應收利息、應收股利、可供出售金融資產和持有至到期投資等5項。考慮到長期股權投資項目雖屬于經營活動范疇，其性質上表現為企業閑置資金的一種直接投資利用，其收益不反映SUB自身經營活動的效果，與金融活動類似，故一并扣除。計算得出經營資產指標，再除營業收入，即可得到經營資產周轉率。

經營資產周轉率=營業收入/經營資產（4）

其中，

經營資產=總資產-交易性金融資產-

應收利息-應收股利-

可供出售金融資產-

持有至到期投資-

長期股權投資（5）

根據式（1）-（5），以經營資產與經營損益為分析基礎，改進的Palepu假設的DuPont基礎模型表達式為：

資產收益率（ROA）=經營性營業利潤率×經營資產周轉率（6）

參照Palepu假設，運用式（6）中的DuPont分解指標，本文提出關于Porter競爭戰略的識別標準——成本領先企業具有行業內相對較高的經營資產周轉率和相對較低的經營性營業利潤率，差異化企業則反之。

（三）基于Palepu假設的的競爭戰略分類

Porter［1］以戰略優勢（Strategic Advantage）與戰略目標（Strategic Target）構建的二維測度，首創性提出成本領先、差異化兩種基本戰略以及僅針對細分市場的目標集聚戰略。Porter認為，成本領先和差異化是處于一條連續軸上的對立的兩端……，若一個企業同時實施兩種戰略時，它必須將所擁有的資源“一分為二”……，則投入兩種戰略的資源可能達不到競爭者的規模和市場的要求，導致兩種戰略都失敗［18］。在國外，Hill［19］和Wright［20］等認為Porter上述競爭戰略只能任選其一的觀點是不恰當的。隨后，Miller［21］和Dess［22］等學者的實證表明一定條件下的混合戰略不失為一種為企業創造可持續競爭優勢的最佳方式，Porter在后來也承認了兩種優勢兼得的可能性［1］。在國內，芮明杰等［18］運用Bowley效用函數構建的產品差異化模型證明差異化和成本領先并非兩個相互排斥的戰略，可以依靠這兩種戰略組合獲取企業的競爭優勢。國內外學者們（White［23］、Campbell［2］、Acquaah［24］、任娟和陳圻［16］等）在Porter戰略分類的基礎上給予兩點補充：明確將Porter著作中所提及的“夾在中間”視為一種獨立的戰略狀態，只是表述上略有不同；上述學者的研究成果均表明，實踐中客觀存在成本領先和差異化戰略的有機融合，否定了Por?ter的戰略互斥性論點，故新增混合戰略（Hybrid Strat?egy）一類。

依照本文的戰略識別標準，以經營資產周轉率和經營性營業利潤率的高低水平的兩兩組合，將實際存在的競爭戰略狀態劃分成四類：低成本差異化、成本領先、差異化、無戰略，詳見表1所列。關于識別指標高低的臨界點，將在下文予以確定。

表1 競爭戰略分類方案

表1中，根據DuPont指標的乘積關系，“雙高”的經營資產周轉率與經營性營業利潤率的組合必然具有高的績效表現，擁有除價格以外的多重優勢。同理，無戰略的“雙低”組合特征勢必帶來低績效。理論上，呈現“一高一低”顯性特征的成本領先和差異化依賴自身競爭優勢的發揮效果，其績效或高或低。

（四）基于時間序列的競爭戰略變遷

戰略對企業生存和發展有貫穿始終的影響［25］。隨著行業、競爭廠商、企業本身所處的環境（如政策、準入條件、客戶需求等）和自身資源、能力以及觀念的變化，企業競爭戰略可能在時間序列中逐年變化，這將反映到相應的識別結果中來。在幾種戰略中的轉變可以根據預期績效的上升、無重大變化和降低的趨勢呈現三種戰略變遷路徑，分別稱為戰略進化、戰略替代和戰略退化。

表2結果顯示：①當企業原有的競爭優勢喪失、同時又沒有新的優勢補充時，財務績效等級下降，本文稱之為戰略退化；②戰略進化則是對企業競爭優勢的發展以及財務績效等級上升的綜合反映，變遷路徑與戰略退化恰好相反；③鑒于成本領先和差異化績效不存在必然的高低之分，因此這兩種戰略的互換稱為戰略替代。

表2 基于財務績效的競爭戰略變遷路徑

三、戰略識別的數據來源與方法

（一）數據來源

參照中國證監會2015年發布的上市公司行業分類，選取制造業中的汽車制造業（分類代碼為C36）的基本數據，由后向前的時間遞推方式（從2015年開始逐年向前至2007年）查閱各家上市公司各年的行業性質，剔除在此間出現行業更替的樣本；同時，為了保證財務數據的真實可靠性，剔除被出具否定意見或無法發表意見審計報告的上市公司；最后，考慮到中國東西部地區的經濟差異，僅將華東地區（包括山東省、安徽省、江蘇省、浙江省、福建省和上海市）的汽車行業上市公司納入研究樣本。遵照上述篩選原則，最終獲得2007-2015年29家華東地區汽車行業A股上市公司共計234份樣本數據（有部分企業于2009-2012年間陸續上市），用于戰略識別及后續實證研究。以上數據均取自各上市公司在上海證券交易所和深圳證券交易所披露的財務報告。

（二）識別方法

在數據方面，面板數據兼具橫截面和時間序列兩個維度，適于用來描述研究對象的動態特征且便于構造更加復雜的行為模型來解讀不同領域的現實問題。處理面板數據的主流方法有兩類：一是直接處理［26-27］，一定程度上滿足系統分析的統一性要求，信息損失較少；二是從時間維度上對各截面數據分別處理［28］，能夠體現時間序列數據和截面數據的有序融合，較好保持原始數據的真實內涵。以上方法各有利弊，關鍵是必須與研究數據特性與研究目的相契合。

依據本文改進的Palepu識別假設，本文擬采用基于時間序列的分階段識別的方法架構，即運用上文構建的識別指標，對2007-2015年汽車上市公司逐年予以戰略識別。由于年度隨機因素的影響，該方法測算出某些企業的戰略類型序列可能呈現不規則變化，與競爭戰略的相對穩定性不一致。為此，本文提出以下兩階段的識別方法：

（1）第一階段：總體樣本的初次識別。通過第一階段的初次識別，旨在篩選出時序下的戰略方向一致或穩定的公司樣本，并確定需納入第二階段識別的最終樣本。具體步驟如下：

第一步，計算各年各公司的識別指標。令OPMij表示第i年第j家公司的經營性營業利潤率，ATij表示第i年第j家公司的經營資產周轉率，其中i=1，2，…，9（從2007年起，以此類推，共9年），j=1，2，…，29（分別代表29家樣本公司）。上述兩項指標可依照式（2）-（5）計算得出，受限于篇幅，文中未列出。

第二步，確定識別指標高低的臨界點標準。考慮到實證檢驗的解釋力，本文分別計算這兩項識別指標的算術平均值、絕對平均值、加權平均值（以營業收入為權重）和中位數，嘗試從中獲取最佳的高低臨界點劃分方法，最大程度地避免人為主觀選擇。結合面板數據的相關特性，本文最終選擇中位數作為識別指標的高低界定標準。令表示第i年經營性營業利潤率的行業中位數，表示第i年經營資產周轉率的行業中位數。

第三步，計算各年各公司的標準化識別指標，作為戰略識別依據。樣本處理采用相對績效評價（RPE）方法［29］消除不可控因素（行業、年度不同）的影響，即用第一步計算得到的指標絕對值除以第二步確認的該項指標行業中位數，實現無量綱指數化。

第四步，給出具體識別原則。按照圖1的四個戰略區域，識別準則為：①經營性營業利潤率指數<1，經營資產周轉率指數≥1為成本領先；②經營性營業利潤率指數≥1，經營資產周轉率指數<1為差異化；③兩者均≥1為低成本差異化；④兩者均<1為無戰略。令，表示第i年第j家公司的經營性營業利潤率指數。類似地，令，表示i年第j家公司的經營資產周轉率指數。

第五步，總體樣本的初次識別及篩選。依照戰略識別原則，逐個對2007-2015年汽車行業上市公司的234份年度數據進行戰略判定。對于時間序列上的某企業，可能出現單一型①、有規律變遷②以及不規則變化③的識別結果。基于競爭戰略的穩定性要求，本文將呈現不規則形態的企業樣本納入二次識別范疇。

（2）第二階段：不規則樣本的二次識別。本質上，競爭戰略著眼于長期定位，決定其相對穩定的基本特性。實踐中，受制于多維環境變量的交互影響，企業基于序時的財務指標具有隨機波動可能，即戰略特征的不規則跳躍。本文選取指數平滑法作為第二階段的數據預處理方法，對于處理后的數據進行二次識別。具體識別步驟如下：

第一步，根據一次指數平滑的基本公式，計算不規則樣本的兩項識別指標平滑值。

其中，Ft+1、Ft分別代表某個樣本在t+1期和t期的經營資產周轉率指數平滑值，Yt表示t期經營資產周轉率的實際觀察值，α表示權重系數；類似地，Pt+1、Pt分別代表某個樣本在t+1期和t期的經營性營業利潤率指數平滑值，Wt表示t期經營性營業利潤率的實際觀察值，β表示權重系數。此處利用Excel中的規劃求解工具優化α值和β值，使得此時誤差平方和最小。由于時間序列較短，各企業樣本的起始值F1和W1均取其前三期的算術平均值。

第二步，參照第一步的指數平滑方法，對第一階段計算得到的兩項識別指標中位數進行指數平滑處理，得到無量綱標準化值。

第三步，參照第一階段第三步的具體識別準則，實現對本階段已做指數平滑處理的識別指標的標準化，消除識別指標在時間維度上的隨機波動性。

第四步，運用第一階段的戰略識別方法，進行不規則樣本的二次識別，并判斷戰略變化趨勢。如果經過平滑處理的某一企業的戰略序列仍呈現不規則變動，將被標識為“無法識別”。

四、汽車行業上市公司戰略識別結果及分析

（一）第一階段的識別結果

依照上述識別方法的實施步驟，本文首先對29家華東地區汽車上市公司的234份年數據予以第一階段識別，識別結果大致可以分為單一型（5家）、有規律變遷（15家）和不規則變化（9家）三類。限于篇幅，此處僅列出需要進入第二階段識別的不規則變化樣本，見表3所列。需要說明的是，表中第2列至第9列，各戰略下方標注的（數字1，數字2）表示該企業當年的識別指標指數，前者表示經營資產周轉率指數，后者表示經營性營業利潤率指數。比如，2007年安凱客車（0.7，0.3）說明其經營資產周轉率和經營性營業利潤率均低于對應的行業中位數。依據識別準則，本文認為當年該企業實施了無戰略。

表3 2007-2015華東地區汽車行業上市公司的第一階段戰略不規則變化樣本

對于不規則變化，該類企業受限于復雜多變的綜合環境以及隨機因素的影響，造成了時間維度上的“戰略混沌”，需要運用相關方法進一步有效識別。

（二）第二階段的識別結果

本文引入一次指數平滑的趨勢方法，對第一階段呈不規則分布的9家公司開展二次識別，找尋各企業的戰略方向。識別結果見表4所列。同樣，表中第2列至第10列，各戰略類型下方的（數字1，數字2）代表該截面數據的經營資產周轉率指數和經營性營業利潤率指數。

表4 2007-2015年華東地區汽車行業上市公司的第二階段戰略識別結果

對照表3和表4的識別結果，這9家公司通過指數平滑的數據處理，均得到有效的戰略識別，且戰略方向清晰明確。這一實證結果有力證明了指數平滑法運用的有效性。具體來看，在原始數據的識別基礎上，中國重汽2012年的成本領先（表3中2012年識別結果）實質上屬于隨機波動，從其二次識別結果來看，其長期的戰略方向始終為低成本差異化。與此類似的有華域汽車；同樣，安凱客車2008年、2012年識別結果也是這樣，近期實際上呈現成本領先的戰略趨向。此外，中通客車和航天晨光近年原有同質化競爭加劇，遂采用低價防御策略，均表現為成本領先戰略。而華菱星馬則在差異化和低成本差異化這兩種戰略之間彼此有序地輪換，即在固守超額溢價的基礎優勢上，力行推進規模經濟的功能發揮。

至此，經過第一階段和第二階段的識別后，華東地區29家汽車行業上市公司均得到有效識別，無一屬于戰略不規則變化。這一定程度上說明本文的兩階段識別方法具有科學性和可操作性。最終樣本公司的戰略識別結果匯總見表5所列。根據表5的戰略分類結果，2007-2015年間僅有少數（7家）汽車上市公司實施一貫的單一型戰略，其中成本領先、差異化和低成本差異化均為2家，1家屬于戰略迷失狀態；絕大多數（22家）汽車上市公司執行了有規律的戰略變遷，其中大部分企業（13家）表現出以某種基本戰略為基礎的主動式的戰略升級，也有部分企業（6家）被動接受戰略績效不佳的現實，但戰略方向始終明確。而涉及Porter兩種基本競爭戰略的相互替代進階，僅有3家屬于此種情形。該結果表明，由于汽車行業政策扶持以及企業自身的內部條件變更，加上汽車行業準入門檻放寬加劇了企業間的競爭力度，致使大部分汽車制造上市公司表現為主動或被動的自適應戰略調整。

此外，共有9家企業以成本領先作為基本戰略，基于環境—競爭優勢的交織影響，尋求明確的戰略方向或戰略進化以獲取較高的績效，這一結果充分說明了中國汽車制造業具有戰略變革之意愿，以期打破傳統成本領先所依賴的“低成本陷阱”；與之鮮明對比的是，共有10家企業以差異化作為基本戰略，在固守產品或服務的獨特性基礎上，引入技術改造或材料研發尋求具有差異的低成本創新之路，希冀打破長期以來世界分工格局，致力于從“中國制造”走向“中國智造”；至于成本領先與差異化的戰略替代，表現為此類汽車上市公司的重大戰略轉型，這同樣是企業依據其所處的內外部環境（條件）而做出的戰略反應。

表5 2007-2015年華東地區汽車行業上市公司戰略類型分布匯總

五、競爭戰略的logit回歸模型和進一步實證分析

上述實證結論表明，基于改進的Palepu識別假設構建的競爭識別體系是比較科學有效的，即競爭戰略可通過經營資產周轉率和經營性營業利潤率的財務特征組合予以表達的這一基本命題得到初步驗證。但戰略識別的目的更在于對所識別的公司的戰略特性作深入的研究。那么，除了如上基本特性，競爭戰略之間還具備哪些其他共性的特征差異呢？下文將在上述識別結果基礎上，進一步探索關于戰略行為的延伸性特征，并與原有觀點比較。

（一）研究假設提出

競爭戰略對企業經營管理方式有重大的影響。正如主流研究［30］所主張的，如果企業注重市場份額，則傾向于采取低價策略，薄利多銷。同時，為了保證必要的盈利空間，企業必須實行嚴苛的成本管理；如果企業追求超額的溢價報酬，則依賴于獨特性的產品或服務，塑造獨一無二的品牌形象，這樣無疑大幅提高了企業的成本開支［24］。基于此，本文提出并驗證關于費用管控的一組假設。

假設1a：執行成本領先戰略的公司傾向于節約管理費用；

假設1b：執行差異化戰略的公司更愿意投入高額的管理費用，以維系公司的高端定位；

假設1c：執行低成本差異化的公司則在成本管控上與成本領先類似，而又不妨礙產品的高端定位。

競爭戰略對研發和技術創新有顯著的影響。根據Porter差異化的定義［1］，強調差異化獲取超額溢價的根本優勢在于獨特性產品或服務維系的顧客忠誠度。可持續的差異化必須依賴于技術獲取溢價［11］。因此，擁有差異化競爭優勢的公司始終注重產品的技術創新積累；相對而言，追求成本優勢的公司主要通過低價投入、效率和規模經濟取得績效，研發創新不如差異化企業那樣重要。因此提出以下兩個假設，考察技術無形資產和研發費用兩個財務指標，前者反映公司的技術資產存量，而后者反映公司的研發費用流量。

假設2a：相對于成本領先企業，差異化和低成本差異化企業有更多的技術無形資產積累；

假設2b：相對于成本領先企業，差異化和低成本差異化企業會投入更多的研發費用。

（二）變量選取

考慮到數據的可獲取性，本文有針對性地選取5項變量，構建相關回歸分析模型，用于檢驗上述兩大假設。具體變量的定義和測度見表6所列。

表6 競爭戰略對i，j的logit模型變量定義及測度

Int Asset和R&D fee均屬于測度企業技術創新投入的指標。其中，前者主要反映企業當年年末累積獲取（含自行研發、外購、重組、置換等方式）的各種技術存量，以剔除土地使用權的無形資產期末余額占營業收入比表示；后者側重于當年的自行研發投入增量，數據取自公司財務報告附注中開發支出項目明細。

（三）研究模型設計

為檢驗上述的研究假設，構建logit回歸模型，旨在通過兩種戰略（稱為戰略對比組）的財務自變量比較，發現不同競爭戰略在各自變量上的明顯差異。

令xk代表戰略對比組｛戰略i，戰略j｝中實行戰略j的公司的第k個財務自變量的標準化值，pk=P(yj=1|xk)表示事件“第k個自變量為xk時與實行戰略i的公司比較，公司實行戰略j”發生的條件概率，1-pk表示該事件不發生的條件概率，logit（yj）模型表達式如下：

按照上文第一階段識別的戰略類型，戰略對比組i，j組合包括｛無戰略vs成本領先｝、｛無戰略vs差異化｝、｛成本領先vs差異化｝、｛成本領先vs低成本差異化｝、｛差異化vs低成本差異化｝、｛無戰略vs低成本差異化｝等6個模型。實際上，通過前述5個戰略組的比較結論，就可以推導出第6種。由此，本文基于前述5個樣本子集，依次構建5個獨立的二元logit回歸模型，每個模型還包括5個自變量子模型，通式如式（9）所示。

具體來說，對于每一個樣本子集｛戰略i，戰略j｝對應的logit回歸模型，戰略j取值y=1，pk=P(yj=1|xk)表示基于自變量（xk）的模型中戰略j被識別的條件概率；相應地，戰略i取值y=0，1-pk表示同一模型被識別為戰略i的條件概率。其中，k=1，2，…，5，詳見表6（xk）第二列。此外，根據βk的正負，還可以進一步判斷戰略i和戰略j同一變量xk的差異方向——若βi＞0，說明戰略j在xk上被識別的概率大于戰略i；若βk＜0，結論相反。

（四）實證結果總體分析

自變量應用本文第一階段戰略識別第三步的方法求出無量綱標準化值。以2007-2015年間234份華東地區汽車上市公司年度數據為樣本，標準化后的變量簡單描述統計詳見表7所列。

表7 戰略類型特征自變量描述性統計

表7第2列至第5列分別顯示各自變量的算術平均值、標準差、最大值和最小值，Int Asset變量級距過寬，離散度較高，回歸分析中將對這些變量的特異值進一步處理；其余變量各項指征正常。此外，表7第6列至第10列反映了各項變量之間的相關系數及其顯著性。結果表明，Mgt fee、Sales fee與除Size以外的其他三項變量正相關；在顯著性方面，除了Int Asset與Sales fee、Size與Sales fee等兩組變量未能通過顯著性檢驗外，其余變量之間相關性顯著，尤其是代表研究開發的3、4兩項指標都與公司規模顯著正相關，表明大公司研發規模也大。總體上，樣本變量間適度相關且不獨立，不存在冗長變量，初步測試能夠較好地用于上述二元logit模型回歸分析。logit回歸分析結果詳見表8所列。

從表8中偽R2的結果來看，基于戰略兩兩比較構建的5個回歸模型擬合度和解釋力較強，能夠充分檢驗不同競爭戰略的延展性特征差異；從分類正確率一欄來看，各種競爭戰略的分類正確率均不低于80%，有些接近100%，進一步驗證了本文基于改進Palepu識別假設的戰略特征與傳統實證研究方法所得到的結果較為一致，因而為更加簡單且一致的Pa?lepu假設能夠替代傳統方法提供了初步實證支持。

表8中第一個和第二個變量——管理費用占比（Mgt fee）和銷售費用占比（Sales fee）用于檢驗假設1a-1c。

（1）假設1a和1b。模型（3）的實證結果顯示，相較于差異化，成本領先企業一方面追求節約的管理風格，另一方面基于銷售規模效應更愿意投入更多的營銷費用及激勵來開拓市場，從而顯著支持假設1a與1b。

（2）假設1c。模型（5）關于Sales fee的回歸系數為正且在5%水平顯著充分證明，出于超額溢價的差異化驅動，低成本差異化企業在廣告宣傳以塑造品牌形象方面表現出更高的意愿與投入，從而有效支持假設1c。此外，模型（1）-（2）的Mgt fee回歸系數均為負且顯著，說明無戰略的成本管理松懈，其績效最差。

表8中第三個和第四個變量——研發無形資產占比（Int Asset）和開發支出占比（R&D fee）用于檢驗假設2a和2b。

（1）假設2a。模型（3）的Int Asset系數為正且顯著表明，差異化企業擁有對技術創新需求的深厚積累和更高效的研發實力，均領先于成本領先廠商；模型（4）結果顯示，稟賦獨特性需求的低成本差異化在技術無形資產存量上稍低于成本領先，僅能部分支持假設2a。

（2）假設2b。模型（3）、（4）關于R&D的回歸系數為負且顯著一致，說明成本領先企業逐漸意識到傳統上一味低價的競爭優勢難以持續，希冀加強研發可替代的產品或技術降本增效的創新升級，破解“低成本陷阱”，故愿意投入更多的技術開發資金，可能正向著創新型成本領先戰略轉化，從而不支持假設2b。

此外，表8中控制變量——資產規模（Size）揭示了各競爭戰略的經營資產規模。最具有意義的是，模型（3）的Size回歸系數為負且在5%水平上顯著，充分表明成本領先的資產規模遠大于差異化，很好地符合規模經濟的戰略初衷。其余模型的結果還顯示，在資產規模上，無戰略顯著低于成本領先，低成本差異化高于差異化但低于成本領先，但回歸系數不顯著。

表8 不同競爭戰略特征差異的logit回歸系數β值

（五）各種戰略的延展性特征比較

依照表8的相關實證結果排序比較如下（參見表9）：

（1）在管理費用（Mgt fee）投入上，模型（1）-（5）依次表明：｛無戰略｝＞｛成本領先｝、｛無戰略｝＞｛差異化｝、｛成本領先｝＜｛差異化｝、｛成本領先｝＞｛低成本差異化｝、｛差異化｝＞｛低成本差異化｝，即低成本差異化最少，成本領先次之，差異化較多，無戰略最多。差異化多于成本領先符合主流觀點，但低成本差異化少于成本領先這一結果無法解釋。

（2）在銷售費用（Sales fee）投入上，無戰略均小于其余三種戰略，差異化次之，成本領先較多，低成本差異化最多。這與主流觀點一致。

（3）在研發無形資產占比（Int Asset）上，差異化最注重技術創新的積累，低成本差異化最少，成本領先居中，它的指標低于差異化戰略符合主流觀點，但高于低成本差異化難以解釋。

（4）在研發支出（R&D）方面，成本領先表現出強烈的創新意愿，差異化在研發投入上最不主動，低成本差異化較為積極。這明顯背離主流觀點，顯示在研究期內全球經濟景氣的背景下，為破解“低成本陷阱”，創新型成本領先戰略模式開始出現。

（5）在資產規模上，成本領先總體上規模最大，低成本差異化次之，差異化較小，無戰略最小。這與主流觀點基本一致。

關于四種競爭戰略的延展性特征差異，匯總見表9所列。以上結論與現有實證研究的結論以及主流觀點僅部分相似，且系統性地延伸了現有知識。技術創新投入比較表明，成本領先表現出強烈的創新意愿，這與主流觀點是相反的，是本文的一項重要發現。

表9 競爭戰略的延展性特征比較

六、結論與啟示

本文改進和精煉Palepu競爭戰略識別假設，建立以財務分析指標——經營資產周轉率和經營性營業利潤率用作識別標準的識別方法，提出基于時間序列數據的兩階段戰略識別方法，對華東地區汽車制造上市公司2007-2015年面板數據進行戰略識別分類，識別出低成本差異化、成本領先、差異化戰略及無戰略的公司，考察公司戰略變遷趨勢，并對部分結果進行實證驗證。然后引入logit回歸模型，進一步考察了這四種競爭戰略的延伸性特征。研究顯示：①相較于差異化，成本領先戰略具有更嚴苛的成本管控偏好且更注重營銷投入，而混合戰略則有所兼顧；②差異化公司始終注重技術無形資產積累，成本領先則加強研發投入，有實現向創新型成本領先戰略升級的趨勢。

本文的新貢獻在于：①開發了精煉的Palepu競爭戰略識別財務分析框架，驗證了其有效性；②首次提出兩階段的識別思路，成功識別出各樣本公司時間序列的戰略類型，進行了部分驗證，并導出若干公司的戰略變遷方向；③首次引入logit回歸模型，成功探測到四種戰略在費用支出、研發投入和資產規模等方面的一些延展性特征，其中大部分與主流觀點相似或部分一致，初步證實了Palepu方法與傳統方法的一致性；④發現了與主流觀點相反的現象——成本領先公司表現出強烈的創新投入意愿，顯示出創新型成本領先戰略存在。

總的來說，本文為Porter的競爭戰略識別提供了新的途徑，豐富了戰略識別與檢驗的相關研究，更新了有關創新的主流觀點。本文關于戰略識別的實證分析僅以華東地區汽車上市公司9年數據為基礎，其相關結論的普適性仍需進一步予以理論論證和實證檢驗；本文導出的關于競爭戰略不同于主流觀點的延伸性特征，需要更多的數據或案例予以支持。

注釋：

①單一型是指某樣本公司在2007-2015年期間每年的競爭戰略始終一致，未發生任何戰略轉變。

②有規律變遷是指某樣本公司在時間維度上各年的競爭戰略有序轉變——轉換次數少于等于三次，且每次變換的時間間隔大于等于兩年。

③不規則變化是指2007-2015年間某樣本公司的戰略轉換大于三次，且每次變換的時間間隔小于兩年。

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Identification and Test of Corporate Competitive Strategy from Financial Perspective—Evidence from Auto-Industry Listed Companies in Eastern China

LIN Fang-qianga,E Hai-taob,CHEN Qia
（a.School of Economics and Management;b.Publicity Department, Nanjing University of Aeronautics and Astronautics,Nanjing 210016,China)

This paper constructs a modified Palepu strategic identified financial index system based on Palepu assumptions,applies operat?ing asset turnover and operating profit margin as identified indexes,proposes a two-stage strategic identified approach to categorize autoindustry listed companies in Eastern China into four competitive strategies and investigate their strategic evolution using the financial data from 2007 to 2015,and makes an empirical comparison with existed literatures.Furthermore,this paper introduces a binary logistic regres?sion model to explore the extended characteristics of these competitive strategies based on the assumptions from management fee and sales expense,R&D and technical innovation and assets size,which are compatible with the mainstream views.In this paper,most corporate strategies identified by using the Palepu method,are supported by the tested consequent,proved to be scientifically valid on the effective?ness of our identified approach and conclusions.Per the logit regression results,most of our assumptions are strongly supported.However, one of mainstreams views that differentiation companies attach more importance to the input of R&D innovation than cost leadership com?panies cannot be consistent with our conclusions,which shows the existence of the innovative cost leadership.

competitive strategy;Palepu assumption;cost leadership;differentiation

F272.1；F275

A

1007-5097（2017）02-0078-11

［責任編輯：余志虎］

10.3969/j.issn.1007-5097.2017.02.011

2016-09-20

國家社會科學基金項目（15BGL056）；江蘇高校哲學社會科學研究重點項目（2015ZDIXM008）；中央高校基本科研業務費專項資金項目（NP2015302）

林芳強（1981-），男，海南澄邁人，講師，博士研究生，研究方向：財務管理，戰略管理；鄂海濤（1964-），男，湖北武漢人，高級工程師，研究方向：知識管理與技術創新，管理決策與績效評價；陳圻（1949-），男，福建泉州人，教授，博士生導師，研究方向：競爭戰略，創新管理，財務管理。