從財務目標看華為的成功之道

孫雪梅

■中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1002-5812（2016）22-0021-03

摘要：華為在最近一段時間多次引起我國業界的關注，諸多企業把華為作為學習的標桿，有的提出要成為某領域的華為。華為作為一個中國的、非上市的、民營的、高科技的企業，有許多方面值得我們學習與借鑒。文章主要采用理論與實踐相結合的方式，著重探討華為的財務目標并總結出財務目標對華為成功的影響力度。分析得出，從某種程度上說，華為正是“利益相關者財富最大化”模式的受益者和成功的典范。

關鍵詞：財務目標 華為 利益相關者財富

一、華為財務剖析及成功之道

根據2015年華為財務報表數據（見表1），可以看出，其銷售總額與上年相比提升30%，擁有395 009百萬元的銷售收入，其實際發貨量也比計劃發貨量要高。華為在市場競爭中取得了一定的成功。

（一）華為財務概況剖析

參考華為2015年出臺的年度報告，對其財務情況進行深入探討，進一步理解其財務狀況并從財務角度總結其成功優勢。

從表1可以看出，2011到2015年這五年間，華為營業收入持續增長，從2011年的2 039億元猛增至2015年的3 950億元，年均增長率約為18.5%，說明公司經營規模在逐漸擴大。增長率統計圖（圖1）表明，營業收入從2014年開始顯著提升， 2015年增長率達37%。從利潤來看，華為5年來的營業利潤和凈利潤呈現出同步增長的勢態。從現金流量來看，雖然在這五年期間，流動現金增長存在波動，但整體處于上升狀態，2015年華為的經營流動資金與2011年相比翻了近三番。

2015年華為在持續增加面向未來的科技、品牌銷售、創新等方面的投資的同時，受益于這種變革帶來的高效率和大規模，總期間費用率下降2.3%。因為研究與創新和研發平臺與能力提升等方面的投入，研發費用率上升0.9個百分點；在加大了品牌營銷與變革方面投入的同時，受益于效率的提升與規模的快速增長，銷售與管理費用率下降了0.7個百分點。

2015年底，公司現金與短期投資余額達到人民幣125 208百萬元，較2014年增長18.1%，充裕的資金儲備和穩定的經營性現金流為公司規避流動性風險和償債風險提供了重要的保障。

（二）華為的財務目標模式

根據對華為年度財務報表的數據剖析，華為的財務目標主要通過以下五個模式實現。

1.科研創收模式。華為的技術革新再出售模式是其資金收入的最主要支撐，根據華為2015年的年度報告可知，華為研發費用投資為596.07億元，相比2014年增長了45.9%，在年總營銷收入中的比重約為15.1%。據統計，華為企業目前已獲得的研發專利累計約4萬余件，已申報的國內外專利項目分別為48 719件和23 917件，其中自主發明的專利超過九成，并借此成功入圍世界100強創新企業。華為公司的財務目標和融資方式的實現主要依靠其科研創新水平以及注重推陳出新。無數實例證明，通過發明專利實現無形資產向有形資金上的轉化已經變成華為集團進行集資的主要形式。流動現金的時間價值、風險與所獲酬勞的關系在此種財務模式上得以充分體現，以保障華為企業可持續發展為前提，實現高額價值，這與財務目標中利益相關者財富最大化宗旨相一致。

2.職工控股模式。華為從2001年開始實施虛擬股期權，在那之前，該公司的資金情況曾一度跌入谷底。然而職工虛擬股股票激勵機制的建立，使得華為成功轉型成為薪資最具競爭力的公司之一。在華為工作五年以上的員工將按部就班進入百萬富翁行列，華為員工收入也遠超過當前國內中產階層水平，任正非通過讓出99%華為股份為中國創造最大“中產階層員工”。公司通過工會實行員工持股計劃，員工持股計劃參與人數為79 563人（截至2015年12月31日）。 華為的職工持股計劃實現了職工奉獻與公司發展的有機融合，形成長久的共同奮斗與分享機制，對公司監管階層和研發人員起到了一定刺激作用，強化了私人與企業利益共同進步的理念，最大程度增加股東收益，增強企業科技創新能力，因而在激烈競爭中脫穎而出。

3.應收賬款轉讓模式。在此階段內，銀行將督促購買商提供應收賬款的工作委任給營銷商（即華為公司），凡是在合同期內未收回的款項最終必須由轉讓方自己收回。表3表明，2014年華為應收賬款總計758.45億元，2015年達到924.2億元，與去年相比增加了約166億元，相對去年攀升了21.9%，應收賬款額約占公司總資產25%，最近幾年，華為持續實施應收賬款轉讓模式，將高額的應收賬款轉讓給銀行等信貸機構，以達到曲線集資的目的，解決公司長期發展的資金問題，實現收益最大化財務目標模式。

4.利益分配模式。對于國內的公司來說，多元的利益分配機制和完備的能力評估系統至關重要。華為引進了美國人力資源管理的基本理念即“人力資本優先投資”，這也是華為目前掠奪性人才戰略以及人才優先戰略的先導，即頂尖待遇、頂尖人才、頂尖貢獻。一個公司是不可能僅用廉價的薪資就獲得頂尖的人才并驅使其做出奉獻，必須要建立完善的利益分享體制。該體制建立后，還需提供一系列的評估體系來保證該制度。因此，華為的成功也離不開它的行之有效的評估系統——能力評估、績效考評、崗位評估、潛能評估以及有工作態度評估。

5.注重團隊模式。實現老板個人成功向團隊成功轉變被稱為團隊力量。“狼狽機制”是華為企業文化中很出名的一項內容，因為在前線負責營銷的是“狼”，需要發達的前腿與捕獵能力；而后方的服務人員則是“狽”，需要有力的后肢，給予前方的“狼”支持。由此見得，華為團隊獨有的特征為：一線人員享有決策權，后方服務保障人員真正為一線人員提供可靠的專業技術支持，因此造就了華為強大的科研后備軍，研發大量科研成果，成為電信領域的知識產權龍頭企業。

（三）華為成功之道

1.職工與股東權益。華為在2015年的企業年度報告中表示華為是100%由員工持有的民營企業。股東為華為投資控股有限公司工會委員會和任正非，創辦人任正非只擁有公司1.4%的股權。股東可以享有除了表決、出售、擁有股票以外的全部利潤分享權力。在華為有“1+1+1”的說法，代表薪資、獎金、分紅比例相當。截至2015年12月31日，員工持股計劃參與人數為79 563人（目前華為職工約150 000人），這一數字在2011年12月為6.55萬人，2012年12月為7.43萬人，可見每年都有新的職工加入，與此同時，那些在分紅中得到利益的老職員若想多獲得更高的股票，只能通過多貢獻力量創造企業價值來實現。“以奮斗者為本”是華為的企業文化，在此文化的影響下，實行職工持股即人力資本所有者享受公司利益分配，體現了人力資本所有者的權益，并且使企業財產配置原則從貨幣持有者過渡為收益創造者。

2.客戶的權益。“以客戶為中心”同樣是華為文化體系的本質。華為作為一家民營企業，26年來生存不是靠政府，不是靠銀行，客戶才是獲益的根本。當客戶提出問題或需求時，華為的工程師會高效地從基礎科學中找尋解答，由此產生源源不絕的新產品與專利。為客戶服務是華為存在的理由，顧客的訴求是華為發展的力量源泉。華為推進技術導向到顧客需求導向的策略轉型，剖析顧客訴求，制定解決辦法，從而開發成本少、增值快的產品。華為確實做到以顧客的利益為重的目標，保證了華為的進一步發展。

3.供應商利益。華為一直重視與供應商之間的交流合作，提升可持續發展在供應商認證和績效評估中的權重，在2015年提出“質量優先”戰略，將其全面融入采購策略、流程和供應商管理工作中，并以“三化一穩定”要求（即管理IT化、生產自動化、職工專業化和重要職位人員穩定）驅動供應商持續完善，并對供應商能力進行培養，在供應商內部提供相互學習交流分享的平臺，通過業務驅動供應商提升可持續發展績效，加強與政府和非政府機構合作，提升供應商環保監管力度和透明度，加速供應鏈節能減排，采用公眾環境研究中心（IPE）軟件定期檢查465家重點供應商環境狀態。2015年華為擴大試點項目范圍，向供應鏈上游延伸，通過10家供應商邀請二級供應商參與；同時橫向延伸，構建起綠色供應鏈，引領產業鏈可持續發展，實現雙贏。

4.社會責任與社會利益。華為2015年營銷收入中，運營商業務收入為2 323億元，同比增長21.4%，約占到了總業務收入的60%，如此規模宏大的網絡業務范圍，賦予華為的是更加艱巨的網絡責任，保證網絡安定運行。同時作為全球企業公民，華為把與當地社區共同發展作為重要的社會責任。包括支持ICT創新和初創企業、支持社區環保活動、支持人才培養和教育事業以及關愛弱勢群體等。利益相關方參與一直是華為可持續發展管理工作的重點，華為與各利益相關方密切合作，積極傾聽他們的需求。近幾年，華為注重減少自身運營活動對環境的影響，為緩解氣候變化做貢獻。2015年華為通過技術改造和節能管理實現節電超過4 430萬度，單位銷售收入能耗同比降低超過10%。同時華為也在逐年提升清潔能源的使用比例，其太陽能電站年發電量達到2 000萬度，相當于減少二氧化碳排放超過1.8萬噸。

（四）華為的財務目標愿景

通過以上幾點可以看出，利益相關者財富最大化是華為集團財務目標的既定模式，企業實力與最終獲勝是利益有關人員共同作用的結果，并源于不同的資源供應者，關于這一點，該模式給予了充分考慮。華為真正做到了為員工與股東、顧客、供應商、社會等利益相關者著想，使其作為國內的、非上市的、民營的、高科技的企業在市場中脫穎而出，成為我國電信產業龍頭。

二、華為財務目標對國內企業的影響

（一）財務戰略影響

1.合理規劃資金使用。成功的企業在實現利潤最大化進程中，往往會對自己的資金融資、項目投入、運行業務等進行合理的資金規劃。企業應采取多元化融資手段輔助自身成長。前期投資的相關產業會伴隨主業迅速成熟、收益明顯，然后在主業進入競爭激烈期后再轉讓股權獲取溢價利潤。華為兩次資產剝離就為其融資了130億元，其內部資本市場的價值實現功能絲毫不遜于外部資本市場。企業應該根據市場環境不斷對自身進行戰略調整，不斷拓展其他業務領域，及時調整資金分配。由于運營商網絡營銷收入增長遲緩，華為公司積極增加在電信業務、企業服務、消費者業務等領域的資金投放，并希望以此來改變收益現狀。華為戰略投資方向的上述轉變，是基于對業界趨勢變化的考慮。企業應當根據市場環境變化，盡早采取一些有力的改革措施。公司在發展良好的時候，需要未雨綢繆，為下一困難期做資金儲備。企業應樹立風險投資意識。華為從創立時起，就從不吝嗇科研投資。每年投入銷售額10%的資金用于科研開發。持久、大量的科研投資使華為始終處于技術領先地位。企業應該要有這樣的風險投入意識，不斷加強企業的科研開發和技術改造，建立企業技術創新機制，走集約型和可持續發展道路。

2.推動利益平衡。企業社會責任是指企業在創造利潤、對股東承擔法律責任的同時，還要承擔對員工、消費者、社區和環境的責任，企業的社會責任要求企業必須超越把利潤作為唯一目標的傳統理念，強調要在生產過程中對人的價值的關注，強調對環境、消費者、社會的貢獻。社會利益是廣泛個體利益的集中體現，是具體的、獨立的利益形態。對于企業自身來說，如果在承擔社會責任的同時，又能獲得自身的利潤，即是最為理想的情況。例如華為將自身的社會責任與其擅長的運營網絡服務結合在一起，給公司帶來更大營業收入的同時，也使社會網絡增強，實現了雙贏的利益平衡。

3.完善內控體制。華為在整個發展過程中十分重視企業的內部控制度，對于其他企業也應當如此。通常情況下，企業的管理權非常集中，在使用財務資源時很隨意，導致不能正確定義正常開支，造成財務浪費。其他企業可以模仿華為的交替CEO制度，采用這種方法可以讓企業的財務得到很好的運行和管理。此外，很有必要在公司內部建立專門機構并配備專門人員進行財務管理，嚴厲把關財務開支。只有通過不斷改進內部控制制度，加強自身管理能力，才能加強企業財務管理的綜合水平。

（二）財務體系影響

盡管華為的擴張步伐強勁，但是如何在保持高速增長的同時，進一步提高盈利水平，成為華為必須解決的問題。2007年，IBM進駐華為，把規范的財務流程植入到華為公司整個運營流程，實現收入與利潤的平衡發展，告別不計成本的發展方式，只有這樣才能更有效地支持全球化運營和增長。整個華為公司都在強調有效增長、提升人均效益，“利潤”和“現金流”成為與“收入”同樣重要的考核指標。華為成功的啟示是：公司的財務管理是關乎其持續安定發展的關鍵，一個公司的實力的強弱與生命力的長短取決于該公司的財務管理。總而言之，一個企業的財務監管運營與掌控能力的提升，以及經濟利潤的實現，都需要健全完善的財務機制做支撐，因此企業的完美的財務體系是樹立正確的財務目標的保證。Z

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