卓越領(lǐng)導(dǎo)者的宏觀管理

埃爾斯貝特·約翰遜

每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都知道，他們不應(yīng)該進(jìn)行微觀管理，但是即便如此，有些人仍然在沿襲這種管理模式。

說到不進(jìn)行微觀管理，它最主要的好處，就是領(lǐng)導(dǎo)者可以在所謂的宏觀管理上花更多的時(shí)間。要是領(lǐng)導(dǎo)者能多花時(shí)間與精力進(jìn)行宏觀管理，他們就能在宏觀層面（企業(yè)面臨的重大策略問題）保持清醒、果斷、自律，就像經(jīng)理人在微觀層面（執(zhí)行決策的方法）所表現(xiàn)的一樣。

那么，有哪些重大策略問題，是領(lǐng)導(dǎo)者沒有花足夠的時(shí)間去考慮，或者還沒足夠清晰、足夠規(guī)范地解答呢？這些問題主要包括：

企業(yè)存在的原因與目的；

企業(yè)能為客戶（或者不為客戶）提供什么產(chǎn)品或服務(wù)，而這些事物如何、為何能為這些客戶提供價(jià)值；

為企業(yè)和股東帶來了什么利益，也就是人們用來評(píng)估企業(yè)的關(guān)鍵指標(biāo)；

企業(yè)員工對(duì)客戶、其他利益相關(guān)者以及彼此之間所表現(xiàn)的行為。

凡是領(lǐng)導(dǎo)者，都不可能認(rèn)為這些問題不重要。事實(shí)上，有許多領(lǐng)導(dǎo)者沒有花足夠的時(shí)間來回答這些問題，還有很多人回答得不夠清楚，以至于他們的員工也無法回答這些問題。

別把“時(shí)間不夠”當(dāng)借口

領(lǐng)導(dǎo)者為什么不能清楚地回答這些宏觀問題，我們總是聽到以下原因：沒有時(shí)間、太多“優(yōu)先項(xiàng)”以及各種緊急事項(xiàng)偽裝成的“重要事項(xiàng)”。不過，我懷疑有一個(gè)更根本的理由在起作用。

在過去的三十年里，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力和授權(quán)的文獻(xiàn)都建議領(lǐng)導(dǎo)者不要對(duì)宏觀問題給出過于規(guī)范的答案，否則授權(quán)員工的效果會(huì)被削弱。我們一直被教導(dǎo)，應(yīng)該邁向的目標(biāo)是參與型領(lǐng)導(dǎo)力而非指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)力；企業(yè)應(yīng)該保持靈活，同時(shí)記得“唯一不變的是改變”；授權(quán)對(duì)于員工滿意度和長期價(jià)值起到重要的作用。

我同意第三個(gè)重點(diǎn)：授權(quán)很重要。但是研究表明，為了使授權(quán)有意義，領(lǐng)導(dǎo)者一定要設(shè)立界限，同時(shí)規(guī)定員工行使權(quán)力的范圍。諷刺的是，為了能夠真正授權(quán)給員工，領(lǐng)導(dǎo)者至少需要對(duì)某些事務(wù)進(jìn)行規(guī)范。而這些事務(wù)恰恰都是宏觀問題：企業(yè)存在的原因、企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)、企業(yè)人員的行為等等。

如果領(lǐng)導(dǎo)者不能對(duì)關(guān)鍵的宏觀問題給出清晰、準(zhǔn)確的答案，即使是最優(yōu)秀、最積極的員工，也會(huì)在所謂的授權(quán)自由里搖擺不定。因?yàn)樗麄儾淮_定自己是不是做到了領(lǐng)導(dǎo)者要他們做的事，也不確定自己是不是有效地利用了時(shí)間和資源。正是因?yàn)閱T工想要高效工作，所以才會(huì)由于缺乏指導(dǎo)規(guī)范而倍感壓力；表面上看上去是授權(quán)，實(shí)則是個(gè)巨大的限制。同樣的，那些較不熱忱、較不積極的員工會(huì)以為，領(lǐng)導(dǎo)者沒有對(duì)授權(quán)進(jìn)行規(guī)范，意味著可以為所欲為，而這當(dāng)然可能完全有悖于領(lǐng)導(dǎo)者心里所想。

領(lǐng)導(dǎo)者必須親自考慮宏觀問題，不能委托給別人，也不能外包出去，更不能只等著每年的戰(zhàn)略會(huì)議討論一次。領(lǐng)導(dǎo)者必須每周一次考慮宏觀問題。

究竟該如何思考宏觀問題？

當(dāng)你定期騰出了時(shí)間后，要如何為這些問題想出最可行的答案，同時(shí)加以改善呢？以下是一些可行的建議：

從消極的角度進(jìn)行選擇。每當(dāng)決定想要做什么（特定的市場定位、對(duì)于新產(chǎn)品的投資、一種新的能力）的時(shí)候，你要考慮會(huì)因此而做不到什么。這會(huì)強(qiáng)迫你考慮每個(gè)選擇的利弊，從而使你認(rèn)真考量每個(gè)選擇所帶來的后果。

設(shè)想企業(yè)資金不足。當(dāng)企業(yè)資金不足的時(shí)候，企業(yè)就必須做出艱難抉擇，對(duì)各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行取舍。如果把冰箱鎖上，就很容易節(jié)食，可是當(dāng)鑰匙拿回來了，情況會(huì)怎樣？擁有太多的優(yōu)先考量，意味著你什么優(yōu)先考量都沒有，而且會(huì)讓企業(yè)在落實(shí)工作時(shí)遭遇挑戰(zhàn)。這種做法也會(huì)縮小領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力范圍，從而削弱了宏觀管理能力。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以通過設(shè)想企業(yè)資金不足的方法，完全克制住“選擇一切”的欲望。

和圈子之外的人討論。之所以要選擇他們，是因?yàn)樗麄兒芸赡軙?huì)反對(duì)你、質(zhì)問你或者告訴你一些你不知道的事情。為了確保此類資源充足，你需要再次審視一下自己的人際網(wǎng)絡(luò)：它可能已經(jīng)非?！瓣惻f”，無法讓你接觸到這樣的人。如果是這樣的話，你一定要盡快更新自己的圈子，積極結(jié)交不同領(lǐng)域、技能與背景的人，讓他們幫你檢驗(yàn)宏觀問題答案的好壞。你可以詢問的問題包括：“這個(gè)為什么不會(huì)有效？”“什么樣的想法才不會(huì)導(dǎo)致這樣的結(jié)果？”當(dāng)別人質(zhì)問你，而你又獲得新信息的時(shí)候，你的答案就可能會(huì)改變；即使答案沒有變化，這樣的過程也會(huì)讓你的現(xiàn)有答案更具說服力。

宏觀、微觀層面同時(shí)兼顧。我最佩服的一位CEO能夠做到這一點(diǎn)：他能在30秒內(nèi)將自己的宏觀想法（商業(yè)愿景、品牌定位、客戶報(bào)價(jià)）落實(shí)到企業(yè)的微觀運(yùn)營層面。但是他做的最好的地方，是從微觀層面回到宏觀層面。從宏觀走向微觀往往順理成章，所以大部分領(lǐng)導(dǎo)者一旦轉(zhuǎn)到微觀層面，就一直停留在那里了。千萬記住，轉(zhuǎn)向微觀層面的主要目的是檢驗(yàn)?zāi)愕暮暧^想法是否有效。

當(dāng)然，一旦領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)這些宏觀問題有了足夠清晰的認(rèn)知，給出的答案又足夠具有規(guī)范性，中層管理者就會(huì)獲益良多：因?yàn)樗麄冎苯娱_始執(zhí)行就行了。事實(shí)上，這給領(lǐng)導(dǎo)者自身帶來的好處要大得多：因?yàn)樗麄儾槐卦贋楣芾砥髽I(yè)的日?，嵤露鵁懒?，能夠把時(shí)間和精力用在真正體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的事務(wù)上。也就是說，他們可以去思考戰(zhàn)略而非技巧。而這不就是他們之所以想成為領(lǐng)導(dǎo)者的真正原因嗎？endprint