項目化管理在建筑工程成本控制中的應(yīng)用

楊靜

摘 要：隨著我國建筑行業(yè)的迅速發(fā)展，行業(yè)規(guī)范不斷完善，對建筑工程企業(yè)內(nèi)部成本管理提出了更高的要求和標(biāo)準(zhǔn)。在項目化管理的前提下，提升施工單位的技術(shù)水平，不斷引入競爭機制，優(yōu)化資源配置，避免浪費材料，加強對工程成本的管理。因此，本文就針對項目化管理在建筑工程成本控制的應(yīng)用展開論述。

關(guān)鍵詞：項目化；管理；建筑工程；成本控制

中圖分類號：TU723.3 文獻標(biāo)識碼：A

隨著建筑工程行業(yè)競爭日益激烈，建筑行業(yè)市場進一步開放，對建筑工程施工企業(yè)的成本管理提出了更高的要求和標(biāo)準(zhǔn)。成本管理對企業(yè)未來發(fā)展產(chǎn)生極為重要的影響，提升成本管理的效率，能夠進一步提升施工企業(yè)的經(jīng)濟效益，提升建筑施工單位的競爭力，推動企業(yè)的未來發(fā)展。因此，建筑工程施工單位要結(jié)合自身實際情況，加強內(nèi)部的控制和管理，提升成本管理的有效性和針對性，從而適應(yīng)建筑行業(yè)發(fā)展的趨勢。

一、項目化管理分析

項目化管理在企業(yè)運行過程中，發(fā)揮了重要的作用，就是指企業(yè)充分利用現(xiàn)有的管理方式和技術(shù)條件，運用現(xiàn)代化系統(tǒng)管理方式，對企業(yè)承擔(dān)的項目進行科學(xué)合理的管理，優(yōu)化資源配置。并且隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，隨著企業(yè)之間競爭日益激烈，項目化管理在施工企業(yè)中發(fā)揮了重要作用，需要管理者結(jié)合工程的特點和性質(zhì)，做好組織、計劃以及協(xié)調(diào)等工作，高效的實現(xiàn)既定的目標(biāo)和計劃。在社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展的前提下，需要加強對項目化管理，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理方式，制定完善的管理制度，提升管理的效率。與傳統(tǒng)的管理方式相比，項目化管理方式具有以下特點：第一，項目化管理對象就是當(dāng)前項目處理的事物。第二，項目化管理貫穿整個工程的施工過程中，堅持整體—分解—綜合的原則，把項目具體分成多個責(zé)任單元。第三，項目化管理具有特殊性，進行組織管理的方式多為臨時的。第四，項目化管理屬于多層次管理方式，需要協(xié)調(diào)好各方面之間的關(guān)系，明確相應(yīng)的責(zé)任，協(xié)調(diào)好時間、經(jīng)費以及標(biāo)準(zhǔn)等，為施工順利進行創(chuàng)造良好的條件。第五，在實際管理過程中，管理體制主要是團隊管理的個人負責(zé)機制，項目經(jīng)理要對結(jié)果全面負責(zé)，保證在出現(xiàn)問題以后，能夠第一時間找到負責(zé)人員。第六，項目管理的要求主要選擇開放性和先進性的管理工具和方法，具有一次性和確定性的特點，需要項目管理人員制定完善的組織管理計劃，保證項目施工能夠順利進行。

二、項目化管理在建筑工程成本控制存在的問題

對建筑工程而言，每個項目建筑數(shù)量很多，投資巨大，施工周期較長，對施工質(zhì)量要求很高。在施工現(xiàn)場，周圍施工條件復(fù)雜，施工成本管理難度不斷增加，導(dǎo)致建筑工程施工項目成本管理存在不少的問題，對施工單位的經(jīng)濟效益產(chǎn)生不利影響。

（一）施工開始前的成本管理問題

在工程投標(biāo)招標(biāo)階段，很多施工單位存在盲目投標(biāo)，為了獲得工程項目，就會低價中標(biāo)，不僅會傷害到自身利益，而且對建筑工程施工順利進行產(chǎn)生極為不良的影響。另外，有的施工單位在中標(biāo)之后，為了獲得更多的收益，就會通過各種方式增加款項，這在很大程度上影響了成本管理工作的正常進行。合同是進行建筑工程施工項目成本管理的重要參考依據(jù)和保護條約。但是施工單位沒有真正理解合同條款的規(guī)定和內(nèi)容，導(dǎo)致工程項目開工過程中產(chǎn)生各種誤解，增加一些不必要的成本和投資，影響了施工單位的經(jīng)濟利潤。另外，在建筑工程施工項目準(zhǔn)備階段，施工單位沒有制定科學(xué)嚴謹?shù)氖┕そM織計劃，甚至為了趕工期倉促施工，從而導(dǎo)致經(jīng)濟損失，影響整體工程的施工進度。

（二）施工過程中項目成本管理問題

施工過程投資很大，需要施工單位進行全方位、多層次、大范圍的管理，但是在實際項目成本管理中，管理人員沒有結(jié)合實際情況，建立完善的施工項目成本管理計劃，忽略了成本管理細節(jié)，導(dǎo)致超出預(yù)算的情況，增加投入，降低了建筑工程的利潤。第一，施工單位往往重視工程的施工進度、施工質(zhì)量等，沒有建立完善的成本管理體制，責(zé)權(quán)利不明確，導(dǎo)致在施工過程中，施工成本出現(xiàn)超支的情況，增加了工程投資。在進行建筑項目成本管理和控制中，要對成本進行提前預(yù)判和預(yù)測，對成本采用透明化管理的方式，加強對施工項目成本內(nèi)部控制，促進施工單位增收。但總體而言，成本管理不到位，內(nèi)部控制不合理，監(jiān)督機制不完善，方法不科學(xué)，沒有認識到施工成本管理的重要性和關(guān)鍵性。第二，對工程項目成本管理而言，具有動態(tài)性的特點，需要制定嚴格的管理標(biāo)準(zhǔn)和管理計劃，管理目標(biāo)不科學(xué)，責(zé)任落實不到位，管理方法很落后，在工程開始前，沒有做好基本的工程成本預(yù)算工作，對投入的成本沒有進行科學(xué)的預(yù)測，導(dǎo)致在實際工程投入中超出了實際制定的成本目標(biāo)，超出了預(yù)算，增加了工程的投資成本，降低了工程利潤。第三，項目成本管理意識不強。在建筑工程項目施工成本管理中，采用的經(jīng)理負責(zé)制度，幫助施工管理措施落實到位，滿足實際的成本管理要求，從而提高管理的經(jīng)濟效益。在實際的項目經(jīng)理部門，雖然制定了管理挑剔、責(zé)任機制、合理分工，但是在整體上，沒有樹立全員成本管理的理念，各個部門之間缺乏協(xié)調(diào)統(tǒng)一性，導(dǎo)致項目成本管理缺乏主動性。比如在施工技術(shù)管理中，技術(shù)人員負責(zé)工程質(zhì)量和施工技術(shù)，但是對技術(shù)的經(jīng)濟性考慮不到位，就會增加工程投資。建筑工程施工單位管理內(nèi)容不規(guī)范，制度不完善，條例不落實，開支無標(biāo)準(zhǔn)，施工無定量，基礎(chǔ)不牢固，影響到建筑工程施工成本管理的效率。

三、項目化管理在建筑工程施工成本控制的應(yīng)用分析

（一）做好機械設(shè)備成本管理

在建筑工程施工過程中，機械設(shè)備費用大約占到總成本的10%，因此，為了提升機械設(shè)備管理的效率，采用項目化管理方式，結(jié)合實際的施工情況，建立玩完善的管理機制，控制好施工的每一個環(huán)節(jié)，提升施工效率。比如在實際施工過程中，施工單位要結(jié)合不同的項目，明確不同的責(zé)任人，讓其負責(zé)具體的成本管理，保證在出現(xiàn)問題以后，能夠找到相應(yīng)的責(zé)任人。在工程項目開始之前，要做好成本預(yù)算工作，針對不同階段，科學(xué)合理的分配機械設(shè)備，明確施工數(shù)量，然后放在不同的位置，避免影響到其他工序的施工，從根本上提升設(shè)備的使用率，設(shè)置專人進行維護和管理，滿足實際施工的技術(shù)要求，保證按時完成既定的工程量。在確定好機械設(shè)備以后，項目管理人員要對設(shè)備進行大范圍的檢修，從而降低設(shè)備出現(xiàn)故障的概率，及時有效的處理機械設(shè)備出現(xiàn)的小毛病，有效的控制機械設(shè)備的成本。

（二）建立完善的成本項目化管理機制

在傳統(tǒng)的建筑工程項目管理過程中，管理模式過于粗放，導(dǎo)致成本管理措施在實際過程中，存在很大的不確定性，成本管理很難獲得良好的成效。因此，在建筑工程施工過程中，要不斷引入項目化管理方案，明確成本管理的責(zé)任，細化管理的內(nèi)容。比如項目成本管理人員可以對成本管理任務(wù)進行細分，明確不同項目責(zé)任人的管理責(zé)任，提升成本管理的有效性。在實際施工過程中，如果出現(xiàn)材料浪費情況和質(zhì)量問題以后，責(zé)任人要提升管理人員的積極性，建立完善的成本管理機制，具體按照施工組織規(guī)劃，滿足實際工期的要求，從而掌握不同階段對成本施工情況；另外，在實際過程中，要加強施工人員勞務(wù)成本的管理，在控制好各個環(huán)節(jié)的資金預(yù)算管理，不斷完善管理標(biāo)準(zhǔn)，控制在一定范圍之內(nèi)，避免出現(xiàn)超出限額的情況，不斷減少項目成本與實際成本的差距。

（三）加強對成本管理中材料管理

對整個建筑工程施工而言，材料成本會占到整個工程的一半以上，需要項目成本管理人員結(jié)合實際情況，制定完善的管理機制。比如，在材料采購過程中，為了降低材料成本，保證施工質(zhì)量，成本管理人員安排有經(jīng)驗的采購人員，做好市場材料的調(diào)研，分析主流材料價格，在保證材料的質(zhì)量的前提下，不斷降低材料投資成本。另外，材料采購人員要結(jié)合市場運行情況，對材料的生產(chǎn)廠家進行調(diào)查，對廠家的資質(zhì)進行審核。在進行成本管理過程中，如果建筑工程量比較大，需要結(jié)合實際情況，采用競標(biāo)的方式，對廠家提供的施工材料進行全面的分析，結(jié)合市場行情，選擇合理的供應(yīng)商，制定科學(xué)合理的材料采購計劃。為了做好材料的項目化管理，在實際過程中，要采用限額發(fā)放施工材料的機制，制定完善的領(lǐng)料制度，明確領(lǐng)料的數(shù)量、規(guī)格以及姓名等，避免出現(xiàn)浪費材料的情況，提升材料使用的效率。

綜上所述，在進行建筑工程施工過程中，施工單位要采用項目化管理模式，針對管理過程中存在的問題，制定完善的管理機制，明確成本管理的目標(biāo)，不斷提升施工企業(yè)的經(jīng)濟效益。

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