A公司績效管理現狀研究及改進措施

孫旭光

摘要：隨著全球化的不斷發(fā)展，人才對于企業(yè)的發(fā)展起著極其重要的作用，人力資源成為企業(yè)的一項重要的無形資產，強大的人力資源儲備是企業(yè)增強創(chuàng)造力與市場競爭力的基礎。績效管理是人力資源管理的重要部分，對于大型國有企業(yè)來說，績效管理實施的好壞直接影響到企業(yè)其他工作的順利開展，因此建立種符合自身實際的績效管理方法是大型國有企業(yè)不斷發(fā)展的重要內容。

關鍵詞：大型國有企業(yè)；績效管理；體系設計

中圖分類號：F272.92 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）031-0000-03

一、企業(yè)績效管理基本理論

（一）績效管理

學術界對績效管理概念的研究產生于上世紀 70年代，美國學者Beer研究提出，企業(yè)為了改進企業(yè)績效并增強其發(fā)展?jié)摿嵤┑囊幌盗泄芾硎侄渭礊榭冃Ч芾怼?/p>

截止到目前，學術界對績效管理沒有統(tǒng)一的定義，根據管理對象的不同，企業(yè)績效管理有如下三種：

1.對組織績效進行管理。這種理論認為績效管理應著眼于整個組織，因此該類定義認為績效管理是企業(yè)輔助實現其組織戰(zhàn)略的一個環(huán)節(jié)；

2.對企業(yè)員工的績效進行管理。這種理論認為，績效管理的重點是企業(yè)的員工在管理者的指導之下，按照既定方案完成工作所開展的一系列活動；

3.對上述兩者的綜合進行管理。該理論認為績效管理就是一套完整的戰(zhàn)略管理體系，它是把企業(yè)全體員工以及管理者的工作與企業(yè)使命結合在一起形成的。

綜上所述，本文認為績效管理是指企業(yè)對企業(yè)員工和部門進行管理的系統(tǒng)，通過計劃、組織、領導和控制這些職能，來提高員工的工作績效從而達到實現組織戰(zhàn)略目標的過程[1]。

（二）績效管理的適用范圍

綜合上述，筆者認為績效管理即以企業(yè)既定的發(fā)展目標為準，對部門進行職責定位分析、對員工進行崗位職責分析，確定員工具體的工作目標并定期收集整理、匯總、分析評價各部門以及各員工的績效結果，該績效結果將成為員工的薪酬、福利、晉升機會的評判標準，為員工的職業(yè)后續(xù)發(fā)展提供參考依據，引導員工持續(xù)改進和提升。所以，本文認為績效管理廣泛適用于各類非經濟實體和經濟實體[2]。

（三）績效管理常用的工具

績效管理工具應用較多的主要有四種：平衡計分卡、關鍵績效指標法、目標管理法、標桿管理以及諸如量表法等一些微觀領域適用的具體方法。

1.目標管理法

目標管理法是一種以人為本的管理方法，這種管理方式是以溝通為主，引導員工積極參與到公司的生產經營決策過程中，將員工個人目標與企業(yè)目標掛鉤，激發(fā)員工的自制力和自主性，逐漸減少指揮式方法的使用。

一般來說，企業(yè)在實施目標管理法的過程中應注意以下四個點：（1）績效管理與企業(yè)的組織目標緊密聯(lián)系。（2）定期與員工進行溝通，分析其個人目標的完成情況，及時給予獎勵助。（3）與員工共同制定具體顆星的工作目標。（4）主要是針對短期目標，對短期目標的考核可操作性較強。具體來說，目標管理法下，績效管理主要有計劃目標、實施目標、評價結果和反饋四個步驟。

2.關鍵績效指標法

作為評估企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標，關鍵績效指標是企業(yè)的戰(zhàn)略目標經過分解后產生的且具有可操作性的關鍵性指標體系。這種方法的目的是建立一種機制，這種機制能夠將企業(yè)的戰(zhàn)略轉化為具體的企業(yè)內部正常生產經營的過程及活動。

關鍵績效指標法在選擇具體的指標時應當遵循三大原則：（1）指標是否具有相對穩(wěn)定性。也指企業(yè)的戰(zhàn)略及業(yè)務流程基本保持不變；（2）目標是否具有可分解性。是企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標是否能夠分解成企業(yè)內部部門與個人的具體目標；（3）目標的可量化性。量化為主、定性為輔的標準對目標的完成情況進行量化。

3.平衡計分卡

平衡計分卡由工業(yè)經濟向知識經濟過渡時應運而生的管理工具，可以幫助企業(yè)有效地解決績效評價和戰(zhàn)略實施兩大問題。平衡計分卡一方面能夠有效反映企業(yè)無形資產如何轉化為價值，從而為企業(yè)的財務目標做出貢獻；另一方面以客戶度滿意為導向，強調通過創(chuàng)新為客戶創(chuàng)造價值，突出知識管理和學習型組織的重要性[3]。

4.標桿管理

標桿管理是指企業(yè)對自身業(yè)務進行精準劃分與分類，與同業(yè)同類指標值進行對比研究，找到差距，并分析引起該項差距的本質原因，作為后續(xù)改進的依據。想要實施標桿管理法，企業(yè)應當能夠客觀實際地分析自己所處的市場地位和行業(yè)實力，據此制定符合企業(yè)本身實際情況的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。

二、A公司績效管理實施中存在的問題及分析

（一）A公司績效管理實施的現狀

1.績效管理目標

A公司屬于省屬大型能源企業(yè)，在該省國民經濟建設中起著非常重要的作用。十八大以來，隨著我國經濟結構的調整，使A公司被推到了改革的前沿，從而加緊績效管理體系的建設，制定績效考核管理實施辦法。

具體來說，A公司績效管理的實施措施為：把企業(yè)長期的發(fā)展目標作為標桿和導向，企業(yè)年度業(yè)績考核指標是具體目標，對既定目標進行詳細分解，對員工按照指標進行逐層考核，使員工與各個崗位職責的要求相匹配，并以績效考核的方法和指標為準，對考核結果進行分析與評價。

A公司在實施績效管理工作時，高度重視公司各部門員工在工作目標與努力方向上達成一致，激勵各部門與員工持續(xù)改進其工作方法以實現持續(xù)發(fā)展。

2.實施措施

A公司員工考核的內容包括四部分：業(yè)績考核、量化評價、民主測評和領導評價。綜合得分為：量化評價*30%+民主測評*30%+部門領導評價*25%+分管領導評價*15%。

（1）量化評分標準如下表1所示：

（2）民主測評標準如下表2所示：

（3）綜合評分表如下表3所示：

3.取得的成績

自從A公司實施績效管理以來，在一下幾方面取得了較好的成績：一是上班的與不上班的績效考核好；二是干的多的不干的少待遇好；三是有競爭壓力的部門比沒競爭壓力的部門考核結果好。四是公司員工的整體精神作風與工作效率有了明顯提高。

（二）A公司績效管理實施中存在的問題

1.缺乏對績效管理的精準認識

首先，A公司在實施其績效管理時，暴露了其公司管理者對績效管理的認識不到位的問題，不能正確意識到績效管理對公司發(fā)展的重要性，這對于績效管理效果的最終達成有很重要的影響。因此，也就無法切實有效地指導和安排人力資源部門的工作。

其次，在績效管理工作方面人力資源部門的人員缺乏堅實的業(yè)務積累，也沒有進行詳盡的調研，給績效管理工作的開展帶來很多困難。

再次，企業(yè)員工尚未正確理解績效管理對個人發(fā)展的作用于重要性，無法正確認識績效管理能給員工個人與企業(yè)帶來良性互動的積極作用。

上述一系列表現說明A公司唉實施績效管理工作的時候，在宣傳動員、機構支撐、制度支持與運行環(huán)境等方面做的不到位，導致績效管理未達到預期效果。

因此，本文認為， 在實施績效管理方面，A公司首要問題出在其對績效管理的認識不準確也不到位。

2.未能與公司的整體目標緊密掛鉤

績效管理的根本目標是服務于公司的整體目標，而對于A公司來說，績效管理流于形式，僅僅是為了完成來自上級的指令，這就導致雖然員工出勤率有所提高，員工之間也產生了一定的競爭，但這些表面的形式改善與公司整體目標并無直接的聯(lián)系。

同時，因為未將這些任務綜合總結為一個完整的指標體系，也無法分解后分配到對應的部門與員工身上。對具體的任務員工并不深入了解，只是對自己的份內工作負責，因此未將員工個人工作目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密掛鉤，二者聯(lián)系度很小。

3.績效管理的考核基本流于形式

A公司屬于國有企業(yè)，因為體制方面的原因，在績效考核實施過程中，考核結果往往并不能客觀公正地衡量員工的貢獻大小和工作能力，以此作為工資發(fā)放的依據就不是很恰當。所以績效工資盡管從表面看上去有所差別，但實際是平均輪換且員工輪流坐莊的形式，高績效工資和低績效工資之間規(guī)律切換。有的直屬單位甚至只是進行工資名稱的轉換，目的是為了應付上級考核要求。這種情況下，直屬單位通常僅僅簡單地的把原有工資當中的一部分劃分為績效工資，考核環(huán)節(jié)更是直接省略，故績效考核最終并未達到預期的效果[4]。

4.未有效應用考核結果

A公司推行績效管理以來，只是簡單的把績效考核當作發(fā)放工資的依據之一，績效考核的結果既沒有對績效好的員工起到激勵作用，也沒有對績效差的員工起到懲戒作用。因此，員工都將績效管理看作績效工資改革而做的表面文章，并沒有足夠的說服力。

（三）A公司的績效管理存在問題的原因分析

1.缺乏精準認識績效管理的問題

究其原因，是上級主管部門缺乏較為對績效管理系統(tǒng)的認識和了解，無法由上而下將績效管理的重要性傳導至基層員工。基層員工看不到績效管理對其自身產生的積極影響和作用，也無法認識到績效管理能夠推動企業(yè)和員工自身形成一種良性互動，所以績效管理的實施從根源上來說是一種被動式的措施而非主動式、接受性的管理機制。

2.未能與公司的整體目標緊密掛鉤的問題

追根溯源，出現該問題的原因是企業(yè)沒有對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行系統(tǒng)、科學的量化，也就沒有將目標有效傳導到企業(yè)各部門，傳遞給其基層的員工就更是無從談起。員工對于企業(yè)的近期、中期、遠期目標根本無心了解，多年來的工作也是例行公事，工作內容和工作流程都并無太大變化。

3.績效管理的考核流于形式的問題

究其原因，是因為考核方法本身就不科學且不合理，使企業(yè)員工內心深處無法信服這些做法，從而產生一系列應付行為。二是因為中國的傳統(tǒng)思想影響和國有企業(yè)根深蒂固的企業(yè)文化，導致大家一團和氣的局面，評來評去始終都是走形式主義。三是因為考核的結果沒有被有效地應用，大家看不到考核有無差別。

4.未有效應用考核結果的問題

主要有三點原因， 一是人力資源部門沒有對員工獎懲的職能，它僅僅是作為一個牽頭機構來負責績效考核的工作。二是考核本身制定的標準不夠嚴謹，缺乏科學性和合理性，因此直接按照考核結果實施獎懲理由不充分。三是即使考核系統(tǒng)較完善，產出的結果也很精確，但是考慮到員工職業(yè)發(fā)展及后續(xù)上升不只取決于個人能力這一方面的因素，還包括家族的勢力、裙帶關系和權勢等多重影響因素，所以將其作為提拔、晉升、獎勵員工唯一的參考依據也是不現實的。

三、A公司改進績效管理的建議

（一）完善績效管理體制

為保證A公司的績效管理能夠公平公正地運行，本文認為企業(yè)應該建立專門的績效管理機構來維護績效管理制度，完善績效管理體系。例如設置績效管理組織機構并下設群眾監(jiān)督辦公室和績效管理辦公室。

1.由公司高層組成績效管理領導小組，負責建立、評審與完善企業(yè)績效管理體系；監(jiān)督績效管理過程；維護績效管理體系。

2.設立由各部門的負責人組成的績效管理辦公室作為服務職能部門，主要負責組織、指導工作，為績效管理領導小組提供服務。

3.群眾監(jiān)督辦公室主要擔任績效管理的監(jiān)督與檢查工作，保證績效考核能夠盡可能做到公開、公平和公正。

（二）樹立正確的績效管理觀念

做好事前做好輔助工作，改變員工對績效管理的思想認識，才能順利推行績效管理制度。為了能讓員工認識到績效管理對企業(yè)及其個人發(fā)展的重要性，績效考核的目的就是要找出工作中存在的不足，企業(yè)可以通過廣告宣傳、普及知識以及員工培訓等方式，幫助員工不斷提升和進步。

（三）增強績效管理與薪酬管理制度的聯(lián)系

激勵分為物質激勵和精神激勵，是現代企業(yè)管理中常見的管理手段，通過激勵一方面能夠引導員工不斷改進工作為企業(yè)更好的做貢獻，另一方面也能對員工個人發(fā)展起到正面作用，最終實現雙贏。

管理當中常用的方法即物質激勵，這也是最直接最有效的方法，所以應將激勵手段運用于績效管理當中。企業(yè)應當建立與績效管理相關的薪酬制度，對員工做出的促進企業(yè)發(fā)展行為給予物質獎勵，對違背企業(yè)發(fā)展的行為進行懲罰，這樣一方面能夠將薪酬與績效管理緊密聯(lián)系在一起，另一方面也使員工能夠認識到績效管理的重要性[5]。

（四）合理運用績效管理的結果

績效考核只是績效管理的一部分內容，績效考核工作的目的就是為了發(fā)現問題，有針對性的提出改進措施。如果企業(yè)管理者僅僅關注考核結果，簡單地將績效考核的結果作為調整員工薪酬和判斷其晉升與否的依據，就容易導致為考核而考核使得績效管理流于形式，這顯然是不利于企業(yè)長遠發(fā)展的。

因此，正確認識績效考核的意義和作用對企業(yè)管理者來說至關重要，這樣績效管理工作才能取得較好的效果。

（五）動態(tài)評估、維護績效管理體系

本文認為，企業(yè)實施績效管理是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標作為基礎的。戰(zhàn)略目標確定之后，就可以設計相應的績效管理體系。盡管相對來講，企業(yè)的戰(zhàn)略目標是較穩(wěn)定的，但由于企業(yè)在不同的發(fā)展階段就會有相應該階段不同的發(fā)展目標。因此，績效管理體系是處在動態(tài)變化之中的，企業(yè)應當根據其發(fā)展階段定期對績效管理體系進行評估與調整。

上述績效管理體系評估結束后，企業(yè)內各部門的工作目標也需進行相應調整。此外，績效管理體系并非一成不變，對績效管理體系進行動態(tài)評審機制，是確保績效管理體系能夠有效運作的重要保障。

本文認為，企業(yè)應當至少于每年進行一次績效管理體系的評審工作，一般來說，可以將其安排在年度績效考核工作結束之后進行。

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