驅(qū)動進步

一個禮拜前（2016年11月中旬），我去了合肥、浙江，參觀考察了鈴軒獎入圍的四個企業(yè)的工廠，結合曾經(jīng)在一汽-大眾、大眾集團的工作經(jīng)歷，想把了解的一些情況向大家交流，請批評指正。

我在2002年受聘于德國大眾公司，在63周歲的時候，我提前從大眾公司退休——但現(xiàn)在還在給我發(fā)退休金。我的演講主題是《驅(qū)動進步——寄語自主汽車零部件企業(yè)》，也是希望自主汽車零部件公司能夠更好的進步。

看了幾個廠以后，有一個體會——自主汽車零部件正處在十字路口。

首先，自主汽車零部件的出路是要在兩方面追求進步：管理技術的進步與專業(yè)技術的進步。

在上世紀下半葉，我讀了一本書名叫《國家的作用——21世紀的資本主義前景》，作者是羅伯特·賴克——克林頓總統(tǒng)競選時的成員——后來出任了勞工部長，之后他在哈佛大學作政治經(jīng)濟學教授時，寫了這本書。

那時，美國正處在信息技術革命階段，工業(yè)面貌發(fā)生根本的變化——他指出：其一，20世紀是有史以來科技進步最快的世紀；但進入21世紀，速度會更快。其二，關于國際化，也就是跨國經(jīng)濟、全球化的不斷發(fā)展；其三，是污染和人口的增長。書中總結了20世紀，并展望21世紀的趨勢，這使我留下了很深的印象。

保羅·克魯格曼的《蕭條經(jīng)濟學的回歸》也給我留下很深的印象——克魯格曼得了諾貝爾經(jīng)濟學獎，他在60年代初，預見了90年代后期東南亞金融危機。

那時，我們都在稱贊“亞洲小龍”發(fā)展迅速，但他認為，傳統(tǒng)經(jīng)濟學已經(jīng)不足以分析它們的未來形式，勞動力生產(chǎn)率還在增加，但是技術進步成分不夠，這些國家會出問題。這本書特別強調(diào)，經(jīng)濟增長過程中，技術進步的重要性。

1997年時，一汽-大眾想要引進奧迪的一款車，但國家當時不想批準，理由是“它的外形不莊重”——差點因為這個理由被扼殺。

但后來，我告訴相關領導，在未來世界汽車工業(yè)造型中，奧迪這款車會是一個新的指標性代表。現(xiàn)在你們再來看看這款車，會不會覺得不莊重？——恐怕已經(jīng)沒有這樣的觀點了。

這也是技術進步。由于信息技術的發(fā)展，車子可以造出你想象不出來的外形，讓你感到很震撼。

今年9月8日，是一汽-大眾成立25周年的紀念日。在車間里，有一款奧迪A4，它的車門把手更前沿，兩根手指輕輕往上一觸，車門就開了。

在（19）80、90年代，車門間隙是6毫米，正負1.5毫米。隨著數(shù)字技術的應用，可以升級為3毫米，正負0.5毫米。這讓車子的噪音、舒適性、密封性得到優(yōu)化。

第二，面對未來挑戰(zhàn)時，我們要制定戰(zhàn)略。

大眾汽車集團在本世紀初發(fā)布了一個戰(zhàn)略，分析了當時的競爭處境：一是要應對成本壓力的增加，二是型號越來越多，面對用戶的更多選擇，要持續(xù)改進質(zhì)量，并縮短產(chǎn)品換代周期。

之后，大眾提出了到2018年的戰(zhàn)略——成為世界上最具創(chuàng)新精神的品牌之一。此外還涉及其他四個維度——用戶滿意度、投資回報率、銷量以及員工的滿意度。

第三，質(zhì)量是汽車零部件企業(yè)競爭力的關鍵要素，這包括“價格競爭力”，以及“非價格競爭力”。

但對“價格競爭力”的追逐往往會讓企業(yè)走入泥潭，奇瑞就曾經(jīng)走入這條錯誤的方向。所以，非價格競爭力，才是企業(yè)更要關注的戰(zhàn)略。這就要求企業(yè)瞄準三個目標，質(zhì)量、成本和效率——質(zhì)量要始終擺在頂層。

（19）90年代，我出任一汽質(zhì)量處長時翻譯過一本書叫做《朱蘭論質(zhì)量改進》。其中有觀點認為，80%的責任要由經(jīng)理承擔，只有20%是員工操作者的責任。我接受了這個觀點。現(xiàn)在，我要再次強調(diào)它。

現(xiàn)在負責生產(chǎn)和規(guī)劃的大眾集團副總裁，他也會到現(xiàn)場檢測車子的表面質(zhì)量，品質(zhì)可以為企業(yè)省去更多成本。在我工作時，大眾集團的一把手，到我們那里就要看整車產(chǎn)品，看外面的質(zhì)量，看各個方面。

我原來當過質(zhì)量處長，我對質(zhì)量的理解比較深。我為大眾集團工作的時候，獲得了“大眾質(zhì)量管理卓越獎”，是大眾集團給我頒發(fā)的，是整個全球的卓越獎——我們中國人一樣可以做到卓越。質(zhì)量做好的話我們也可以省很多成本。

第四，關于新項目的管理。我這次去看了一下汽車零部件公司，他們現(xiàn)在壓力非常大，怎么能夠更好地為整車配套？整車正在搞新項目，那么，新項目的管理，怎么去管？

（19）80年代后期，我翻譯了一篇文章，文章的題目是《同時工程——搞新項目，必須要有的管理思路》。它確定了一個以時間進度為主的業(yè)務流程，明確各部門職責和任務，并以團隊形式開展活動，以此協(xié)調(diào)各部門在一個大屋頂之下工作。

當時，大眾做了一個革命性的變革，花了10億美元建造一個開發(fā)大樓，發(fā)動機、底盤等等開發(fā)都在一個屋頂之下，這也是同質(zhì)工程的一個思路。

由此，大眾公司也誕生了“時間主軸”操作流程，從產(chǎn)品開發(fā)到投產(chǎn)的48個月，橫坐標用時間進度加以明確，而縱坐標是各個部門的職責。我認為這個思路非常好。

運用了這樣思路以后，我們做寶來第一款車的時候，提前了兩個月投產(chǎn)，提前兩個月意味著我們要多掙多少錢呢？大眾公司非常高興，說沒有想到一汽-大眾還可以提前兩個月投產(chǎn)。我們汽車的下線儀式上，奧迪的一把手都來祝賀。

第五，模塊化的平臺戰(zhàn)略。這是一個技術和管理的進步，既能增加品種，又可降低開發(fā)成本，縮短生產(chǎn)周期。如果自主汽車零部件企業(yè)，能夠接受這種思路，今后幾年，會走得更快。

對汽車中的部件進行分類——哪些可以通用，哪些非通用，哪些是專用的。用信息技術以后，可以縮短時間、降低成本，包括生產(chǎn)準備的時間。

在最近十年模塊化的平臺戰(zhàn)略方面，大眾減少零部件，通過模塊生產(chǎn)更多的車型。

當時我也翻譯了一篇文章，叫《模塊化的平臺戰(zhàn)略》。過去，下面是底盤，只能是橫向有些零件不同車用一下；到現(xiàn)在，有很多都是模塊化的；未來70%以上都是模塊，它可以生成很多的車型，滿足市場的需要。

有一個日本記者問奧迪公司，什么叫模塊化的平臺戰(zhàn)略。奧迪公司是這么回答的：“你的頭發(fā)是黑的，我的頭發(fā)是白的，你的眼睛眼珠是黑的，我的眼珠是藍的，你的皮膚是黃的，我的皮膚是白的，但是我們是一個平臺。”它設計的思路是，看得見的盡量不一樣，看不見的盡量一樣。如果自主汽車零部件都能夠接受這樣一種思路，我們今后幾年會走得更快。

第六，全過程控制成本。成本及利潤目標，在產(chǎn)品研發(fā)之初就要設定，而不是到最后。

第七，應對未來挑戰(zhàn)的措施。這要求在組織、業(yè)務、流程和人才等方面，面對未來趨勢，都能夠做出相應的變革。

日本有一本叫《世界汽車工業(yè)的產(chǎn)業(yè)政策》的書，它提到一件事，英國是發(fā)明汽車的國家，但所有的汽車品牌都被賣掉，這并非是技術問題，而在于市場。中國汽車市場越來越大，這是機遇，這給零部件企業(yè)一個非常好的機會。（節(jié)選自首屆鈴軒獎頒獎典禮上陸林奎演講，ABR記者張嫣、于洪凱整理）