從心態到手段

人類社會進入前所未有的深刻變革期，人也發生了巨大的改變。

由于所處時代和環境的不同，不同年齡段的人群通常具有不同的特點，但是這種所謂“代溝”的差異，在今天顯得格外突出。這是因為90后、00后的新生一代，生活在一個特殊的變革期。

在人類歷史上，可隨身攜帶的智能網聯終端首次得到廣泛普及，人們能夠以最快的速度得到多方的信息，也能夠以最便捷的方式參與多方的交流。

與此前幾代人“后天”接觸到互聯網、進入到信息環境不同，新生一代是第一代真正意義上的“互聯網原住民”，他們把網聯生活視為天經地義，并基于此形成了自己截然不同的生活方式、交流方式和思維方式，也包括不同的知識構成、技能優勢、價值觀念和文化傾向。

正是這樣一批新生代，即將或者正在成為我們的客戶，我們的競爭對手，我們的合作伙伴，更會成為我們公司中的一員。因此，我們必須高度重視并深入研究新生一代的改變，并隨之改變、調整我們的人才戰略。

實際上，越是復雜的產業涉及的變化因素越多，自身的變化就越大，因而也就越需要對新生代進行深入的了解，以最大限度地挖掘和發揮其潛力。作為民用工業中最為復雜者，汽車產業貫穿原材料、機械、電子、能源、金融、服務以及基建等各個領域，涉及管理、技術、品牌等諸多要素，是新時期制造業轉型升級的載體、龍頭和抓手。

汽車產業轉型升級、適應未來挑戰的關鍵，就在于汽車人才的有效轉變。在社會與產業發生深刻變革的新形勢下，人力資源的轉變必須是系統而全面的。

一方面，對人才自身有了新的要求：不同于以往的工業化社會，信息化社會對機械性、重復性工作的人才需求將不斷降低，而對于技能型、復合型人才的需求將逐步增強，對人才的格局視野、思維方式、特殊技能等，都有完全不同的要求。

另一方面，人力資源工作本身也必須進行根本性的調整，簡單的程序化標準化的招人和留人，將遠遠不能滿足需要，企業必須從戰略導向、組織架構、工作模式、激勵機制、體系規范、企業文化等各個方面進行系統的轉變與重塑。

也就是說，新形勢下對人才需求、培養、吸納、使用以及保留的全過程都要進行全面的升級。

目前，中國汽車人才狀況總體上不容樂觀，各方面的關鍵性人才都有明顯缺口，無論是具有開拓精神、廣闊視野的企業家，技術、管理等方面的領軍人才，還是具有扎實專業基礎、過硬專業能力的骨干員工，都遠不能滿足產業蓬勃發展的需要。

而原有的人力資源管理理念和體系，所呈現出的弊端也越來越明顯。

因此，亟須應對新形勢下人力資源的新需求，通過新轉變，實現新發展，全面提升中國汽車產業人才質量，從而為汽車強國的構建提供強有力的支撐。

思想轉變是前提

人才戰略是一項長期的系統工程，新形勢下的人才工程尤其需要自上而下的全面轉變以及戰略與戰術的有效匹配。

而其中，思想上的轉變是前提。有了思想轉變，企業才能真正實現戰略轉變，進而引領人力資源工作的各個方面實現全面的轉變。

要做到思想轉變：一是要調整心態，必須以更加開放、接納的心態去面對各種新的情況；二是要建立合作、共贏的大格局，而不是緊守著“你死我活”的傳統競爭理念；三是要在思維方式上更加積極、主動，必須擁抱改變、敢于嘗試！

心態、格局和思維方式的轉變決定著思想轉變是否深刻、到位，從而也就決定了未來的變革究竟將由誰來主導。

但是，人最難改變的恰恰就是固有的思維模式和思想意識。對于傳統大制造業的佼佼者，汽車產業的精英尤其是領軍人，必須要堅決地向自己思想上可能存有的頑固和僵化宣戰。

我們在轉型之路上謹防順著“慣性”走，不經意間將會回到原來的舊軌道上。特別是心中要先存積極改變的意識，從“這肯定行不通”轉變到“為什么不試試”，這樣才能真正做到思想先行，為后續人才戰略的全面轉變奠定基礎。

管理轉變是手段

在思想轉變的基礎上，進行管理上的轉變，即通過組織架構、工作制度等的變革，適應新形勢的需要，更好地激發人才的創造性，這是人才戰略調整的有效手段。

首先，組織架構的調整至關重要。“人才是棋子，組織是棋盤”，在很大程度上，“棋子”在“棋盤”上的位置以及與其他“棋子”的關聯，決定了這顆“棋子”的效力和價值。

因此，在考慮落子之前，最高明的“棋手”應該首先考慮“棋盤”本身的作用，以期讓每一顆“棋子”都能發揮最大效用。

企業設置組織架構的本質，就在于為員工搭建起能夠充分發揮作用的有效平臺，所以組織架構絕不應該是一成不變的，而應與時俱進，隨時評估需求和變化，適時進行調整。

在新的變革浪潮下，汽車企業需要重新審視以往的“金字塔”式架構模式，特別需要思考可否借鑒與時代變化結合更緊密的IT企業的一些模式。

例如研究表明，蘋果公司的組織機構呈現扁平化的特點，特別是在產品打造的過程中，匯報層級很少，很多產品類職能部門都直接向CEO匯報工作。

相比之下，汽車企業往往層級繁多而分明，很難做到快速決策。這其中固然有汽車產品極其復雜的原因，不宜盲目照搬，但隨著新的網聯化手段的發展，傳統汽車企業有條件也理應思考是否可以做出適當的調整。

其次，在工作制度方面也應更適應信息化時代的特點。例如，是否所有工作崗位都應保持按部就班的固化工作模式？網絡化辦公的升級可否全面展開、一步到位？如從無紙化的電腦辦公，到實時化的手機辦公？汽車企業是否可以嘗試內部創業，更充分地激發員工的主動性和創造性？

在這方面，IT企業的代表之一谷歌的管理制度很有參考價值：一是自由的工作時間管理，員工在保證工作進度的前提下，可以較為靈活地安排時間；二是嚴苛的錄用管理，特別注重應聘者的協作能力以及是否符合企業文化，否則即使條件再優秀，也不錄用；三是信息化的績效管理，專門搭建了獨有的網絡管理平臺，員工每周的工作進展程度對所有員工公開透明。