基于平衡計分卡的高校預算績效評價體系研究

摘要：基于平衡計分卡的高校預算績效評價體系指的是通過高校的客戶層面、財務層面、內部流程層面、學習與成長層面這四個層面來指導建設符合高校預算績效的評價體系。該體系的建設，可以整體性、全方位地對高校的財務預算進行綜合性評價，更有利于指導高校建立正確的戰略目標，全局性地促進高校平衡發展。

關鍵詞：平衡計分卡；高校預算；績效評價

一、平衡計分卡概述

（一）平衡計分卡產生的背景

平衡計分卡于20世紀90年代被哈佛大學教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院的執行長David Norton提出，它在當時主要提倡通過財務、客戶、內部運營、學習與成長這四個層面來評價組織績效，通過這四個層面的相互促進和相互制約，組織能夠達到平衡發展。

步入21世紀，平衡計分卡主要用來評價集團戰略管理，它指導集團建設一套符合自身的戰略管理體系。在各種組織行業、集團高校中，領導者通常使用平衡計分卡來維持內部系統的平衡，以達到各部門、各層面的績效平衡發展。

平衡計分卡最初是為營利組織和企業服務，進入21世紀后，美國學者保羅·R.尼文在其所著書籍中首先提出了為公共機構建設平衡計分卡圖，自此，平衡計分卡開始為非營利組織服務。

而高等院校作為非營利組織，它使用平衡計分卡主要為了對財務層面、客戶關系、內部業務流程層面以及學習與成長層面四個層面進行調節修整，以達到這四個層面的平衡發展。

（二）平衡計分卡的特點

1. 平衡計分卡指導企業戰略管理

平衡計分卡作為一個評價體系，除了起著評價組織內部戰略的作用，更起到指導組織內部戰略發展方向的作用。平衡計分卡評價的內容往往與組織內部各層面密切相關，因而哪個層面出現問題，平衡計分卡也能及時“指出”，組織根據平衡計分卡“指出”的問題，進行調整以完善。

2. 平衡計分卡提倡整體管理效率

和傳統的單一方面評價體系相比，平衡計分卡注重對財務、客戶、內部運營、學習與成長這四個層面進行評價管理，它提倡組織內部的整體發展，因而也提倡整體的管理企業內部的效率，以達到平衡發展。

3. 注重組織部門相互合作，防止部門混亂失調

平衡計分卡是對財務、客戶、內部運營、學習與成長這四個層面進行評價管理，因而它涉及對多個組織部門的管理，也同時對組織各個部門進行評價和牽制。在同時牽制和評價的雙重作用下，它促進了組織部門之間相互合作，避免了組織部門混亂失調。

4. 平衡計分卡可起到鼓勵刺激作用，提高員工的參與意識

傳統的業績評價體系是對過程的管理和評價，而平衡計分卡是對結果和目標的管理和評價，它鼓勵組織員工自主的創造目標和結果，刺激員工完成任務。員工在鼓勵和刺激作用下，因而也會自主的提高參與意識。

（三）平衡計分卡的績效評價體系發展現狀

1993年Kaplan和Norton將平衡計分卡延伸到企業的戰略管理系統之后，平衡計分卡開始廣泛得到全球企業界的接受與認同，平衡計分卡也開始傳入中國內地。1993年漢華銀行（現在的漢華大通）開始使用平衡計分卡，指導漢華銀行制定了正確的戰略目標，在3年內，其獲利20%。

2008年中石油華北油田開始使用平衡計分卡，為集團公司制定了正確的戰略目標，加速了信息化油田建設。自2008年中石油的成功，平衡計分卡開始在我國各行業個集團推廣使用，開始滲透到非營利組織。

二、構建高校預算績效評價體系的前提

（一）單個目標和整體性結合

平衡計分卡是一個提倡整體平衡發展的評價體系，因此，在構建高校預算績效評價體系之前，應當注重目標和整體的結合，只有這樣，這個體系才能促進高校各層面平衡發展。比如在設立財務層面的目標時，這個目標應當是符合適應全部層面的，不能單獨提倡單個目標對財務層面的適應性，而忽略了目標對整個層面的適應性。單獨注重目標對單一層面的適應性，除了制約整體化發展，更牽制了整體進步。

某個層面的目標除了要適應全局，更要適應其他層面的目標。平衡計分卡提倡財務、客戶關系、內部運營、學習與成長四個方面的同時進步同時發展，也就是說，如果設立財務層面的某個目標，這個目標除了要適應全局，更要適應客戶關系、內部運營、學習與成長這三個層面，層面之間相互聯系，目標之間也要相互牽連，只有這樣，才能促進全局性發展。

高校作為涉及教學、科研、人才培養等多個層面的非營利組織，它的每個層面既有橫向關系，也有縱向關系，因此，在制定某個目標時，要考慮每個層面的橫向聯系，每個層面的縱向聯系，更要考慮層面與層面的包含關系。

（二）平衡互補

高校預算績效評價體系的設計需要充分考慮單個層面內每個目標的平衡互補關系。以財務層面來講，這個層面可以制定財務目標、非財務目標，內部目標、外部目標，先行目標、滯后目標，短期目標和長期目標。面對那么多個目標，不能以放棄一個目標為代價來換取另一個目標，這個時候，就需要從全局性出發，統籌兼顧的維護好每個目標的關系，以達到平衡互補。

（三）因果關系

因果關系是集團企業制定平衡計分卡預算績效評價體系的原則，同樣的，它也是高校制定平衡計分卡預算績效評價體系的前提。而因果關系作為自然界客觀存在的一種關系，也應當方方面面的體現在高校平衡計分卡預算績效評價體系中。比如在學習與成長這個層面制定某個目標，這個目標的出現應當是有原因的，同樣的，這個目標的出現也應當引出某個“結果”。如果某個目標的設立沒有因也沒有果，那對高校戰略的引導也就沒有作用，只有在高校平衡計分卡預算績效評價體系中融入因果關系，也才能相互驅動的使業績評價趨于平衡和完善。

（四）定量分析和定性分析融合

定量分析指的是對高校內可以采用數量來統計的效益進行數量特征、數量關系、數量變化分析，而定性分析，也叫做非定量分析，它指的是某些效益因為不可用數量描述，需要依靠人憑借其經驗和主觀判斷去進行分析。高校作為非營利性組織，它的主要任務是培養人才，因而對培養人才的效益是不可用定量去分析的，這個時候，只能用定性去分析。但對于某些層面，比如財務層面，它的效益是可以用數量去描述的，因而要采用定量分析。因此，在建設高校平衡計分卡預算績效評價體系時，應當采用定量分析和定性分析相融合的方法，只有這樣，才能全面的評價這個體系的好壞。

同時要記住，定量分析和定性分析除了可以分析不同層面不同目標之外，更可以分析同一層面同一目標。比如在分析學習與成長這一層面中，它表現出來的效益既有數字方面的，又有非數字方面的，就需要采用定量分析和定性分析同時進行分析。

（五）可操作性

制定的所有體系是為投入使用，而這個體系投入使用的前提，就是可操作性。高校制定的平衡計分卡預算績效評價體系應當是切實可用，行得通。這個體系必須通俗易懂、方便執行。

三、構建基于平衡計分卡的高校預算績效評價體系

（一）客戶層面

1. 學生：高校是培養人才、進行科學研究和服務社會的非營利組織，因此高校涉及的客戶應當包括學生、學生家長、用人單位、以及社會關注者。學生選擇一所高校除了自身原因，更因為該高校對自己的吸引力，該高校的設施設備情況，因此，高校針對學生，要制定相應的目標，以吸引學生選擇該校。制定目標層面，要從生源競爭力上制定一級目標。

2. 用人單位：用人單位和高校是選擇和被選擇的關系，同時又是相互合作互通互惠的關系，用人單位選擇這所高校培養出來的學生，除了學生自身的原因，更是因為這所高校在社會上的知名度和榮譽度，針對用人單位，高校要從教學成果上提升自身的榮譽度和知名度，因此，在制定目標時也應當從學生成就上制定，從自身知名度和榮譽度上提升。

3. 社會關注者：社會關注者作為一個旁觀者，它對一所高校的態度往往是從社會的評價度開始的，社會關注者對一所高校的評價更有羊群效應，因此，為了增加社會關注者對該校的滿意度，除了要完善高校的設施設備資源，更應當從學校的聲譽上制定目標，而學校的聲譽，歸根結底，最后又要從學生的培養上制定目標。

（二）財務層面

1. 平衡計分卡評價的財務層面指標主要有營業收入、資本報酬率、經濟增加值等，但高校因為是非營利組織，應當從籌資力、資金使用率來評價。高校的籌資力，簡單來講就是籌集資金的能力，高校因為設施設備的建設完善，常常需要從社會組織企業中湊集資金，這個時候，就需要發揮高校的影響力，利用高校的聲譽度來吸引社會上的捐贈或湊集，因而在制定這個方面的指標時，也應當從高校的對社會的影響力和自身的知名度上來評價。

2. 從資金使用率方面來看，高校的資金來源主要為學生的學費、社會捐贈、自籌資金等，高校要預算支出收入，更要調整每一筆資金的使用率等。學生學費作為高校資金的主要來源之一，要合理規劃好用途用法，提高資金的使用效率。因而在制定指標上，也應當從資金的用途用法、使用效率上來評價。

財務層面制定的指標是遞進式的，高校從湊集資金到制定資金使用率指標，再到制定預算管理能力指標，最后到財務運行績效指標，它的每一步指標指導財務層面戰略的制定，更推動財務層面戰略的發展。

（三）內部流程層面

高校的內部流程層面指標是和客戶層面的相關性指標相互促進驅動的。高校為了實現戰略目標，需要通過改善其內部管理制度及其業務流程，來達到實現對資源的合理高效配置，為客戶提供高質量的教育管理與服務。而內部流程層面主要制定的指標有內部管理、資源配置、教學質量保障等一級指標。

1. 高校的內部管理引申出重大決策程序合規率、內部控制健全率、辦事流程完備率、各單位任務目標完成率等指標，這四個指標執行需要高校維護好其日常運作狀況，提高教學科研服務。

2. 高校的資源配置包含的范圍廣闊，主要有教室配置、圖書館配置、實驗室配制、儀器設備配置、資金配置等。高校需要圍繞這幾個配置，制定不同的指標。

3. 根據高校的質量保障一級指標，需要制定生師比、教師占全部職工的比率、每百名學生教學名師教、每千人擁有院士數、每千人精品課程教、研究生與本科生比例等二級指標。而這幾個二級指標中又可以分化出三級指標。通過每一層指標的相互作用相互聯系，一起推動整個體系的發展。

（四）學習與成長層面

學習與成長的層面為其他三個層面的目標提供了基礎框架，同時也是驅使上述三個層面的有效動力。比如學習與成長層面為財務層面制定籌資力指標提供了聲譽度和影響力，學習與成長層面為客戶層面指標提供了知名度和榮譽度。因而，學習與成長層面制定的指標，即時基礎也是重點。

高校的學習與成長層面評價指標主要用來評價高校的教師和學生，而學生的學習和成長需要教師的指導引導，因此，該層面的指標側重針對教師。學習與成長層面包含的一級指標有教職員工培養、人才引進、科研水平、學術交流等。

1. 以教職員工的培養來展開，可以分化成教職員工的培訓、進修等二級指標，再細分可以從管理高校教職員工來定指標。

2. 以人才引進展開，高校既要制定引進高層次人才的指標，又要制定保留高層次人才的指標，更要制定控制高層次人才進出比率的指標。而這三個指標，統歸為高校要持有引進、保留人才的能力指標。

四、結語

作為21世紀的一種新型績效管理體系，基于平衡計分卡的高校預算績效評價體系可以從高校的財務層面、客戶層面、內部流程層面、學習與成長層面進行全方位整體性的評價管理，它可以有效指導高校建立正確的戰略目標，更有效促進高校規章制度的完善。

平衡計分卡雖然有諸多優點，卻也有缺點，它是一個遞進式定量的系統，不能隨時隨地的變動或改動，其中一個環節出現問題，管理者想要變更，只能整體上去更改，但一旦更改，也就意味著前功盡棄，一切要從頭再來。除此之外，平衡計分卡使用在高校管理中，它涉及的范圍雖然只是財務層面、客戶層面、內部流程層面、學習與成長層面這四個層面，但這四個層面涉及的范圍廣，因而要制定的指標也多，這時候，基于平衡計分卡的高校預算績效評價體系就會復雜和繁亂。一個高校要建設基于平衡計分卡的預算績效評價體系，必須綜合考慮本校的具體情況和所有因素，只有這樣，制定出來的預算績效評價體系才能成功推行。

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（作者單位：湖南醫藥學院）