風險與誘惑同在 幸運和不幸共通文

陳天橋

在創業初期，第一階段最重要的是專注，當你認準一個方向的時候，務必全力以赴。多元化的企業可以存活，但是很難成功，只有專注的企業才能成功。其次重要的是節奏。這就是我對經營企業理解的精髓。

最重要的是把握好節奏

在我很年輕的時候，從來沒想過會成為一個商人，我原以為自己會是一個很好的公務員。而當我進入到國營企業以后，才發現自己更適合市場經濟的環境，希望去廝殺和面對困難。

于是，我選擇了辭職。當我從陸家嘴集團準備離開的時候，有人挽留我，告訴我單位快要分房子了，建議拿了房子再走。當時我剛畢業三四年就能有房子，應該說是很幸運的了。但回過頭又一想，難道我這輩子還掙不了一棟房子嗎？

直覺告訴我，互聯網是非常有前途的。以往的工作經驗讓我覺得，一個公司要贏利需要的是資金流和物流，而物流是比資金流更難解決的問題。那么在互聯網中，電話線就是物流，數碼娛樂產品可以通過它來運輸，這樣我就確定了自己的創業方向。

當時我們的員工只有5個人，我扛著自制的招聘板搭火車去南京大學招人，說我們的夢想是要成為互聯網領域的“迪士尼”，大家都不相信。而我的朋友瞿海濱到我這邊兒看了一眼，第二天就背著包過來上班了。他在一個禮拜之內把他公司的股份全部賣光，但并沒有讓我給他承諾什么，甚至連股份都沒有談。

隨后，我們拿到了中華網300萬美元的投資，員工的數量也迅速擴大到50人，分成四個事業部，我稱這是對互動娛樂產業的“一魚四吃”。“一魚四吃”是指圍繞著一個品牌，運作包括動畫、書籍、游戲等諸多周邊產業。這樣既可以帶來投資方所需要的瀏覽量，又不會離網絡游戲社區很遙遠。

一年后，我發現“一魚四吃”這個概念還是太模糊了，所以決定放棄原來四個事業部的劃分，集中所有資源和精力投入到網絡游戲的經營中。后來，我們把韓國的《傳奇》拿了過來，然后興奮地對投資方說，這是一個非常好的商業領域，到年底不但能賺錢而且能賺大錢。但當時投資方覺得，我們在講一個神話，他說：你可以一個人走，但我們不陪你走。

于是，我自己買了傳奇，30萬美元是盛大最后的家底。給韓國人支付完版權費后，盛大剩下的錢僅能維持一個月的運轉。

現在回過頭來看，在創業初期，第一階段最重要的是專注，當你認準一個方向的時候，務必全力以赴。多元化的企業可以存活，但是很難成功，只有專注的企業才能成功。其次重要的是節奏。這就是我對經營企業理解的精髓。

沒有后援，我的心理壓力非常大，決定背水一戰。

在人員調整上，我首先把50人的公司裁成20人，最早的那批人全部留下，但他們只能拿八折的工資。接著就是商業合作的協調，我們拿著與韓國方面簽訂的合約，找到了浪潮、戴爾，告訴他們我要運作韓國人的游戲，申請試用機器兩個月。然后，我們拿著服務器合約，以同樣的方式找到中國電信，他們給了盛大兩個月的免費測試期的帶寬。最后我們又拿著這些合同，讓單機游戲分銷商上海育碧同意了代銷盛大游戲點卡，分成33%。

幾個月后，《傳奇》盈利了，事實上我們是行業里第一批盈利的公司。那時候做游戲的代理商很多，但我們的核心競爭力就在于及時地提供高質量的服務。隨后盛大花500萬元設立了Call Centre（電話中心），受理玩家的投訴。憑借這些，當互聯網泡沫破裂時我們依然在賺錢，同時也獲得了更多人的認可并贏得了VC的投資。

2004年5月13日，盛大在納斯達克上市。此時中國概念股遭遇寒流，我在上市前的24小時里備受煎熬，最終還是決定下調發行價，將每股13美元下調到11美元，并減小了50%的上市規模。公司就此損失兩千萬美元。在我看來，上市以后以我們每個季度百分之二十幾的增長率，肯定很快就可以獲得投資者的認可。

半年內，盛大上市、發計報、融資、收購……最重要的就是對節奏的把握，是我們手里有錢才有談判權。如果這一過程中沒有踏準任何一步，我們都將會落入萬丈深淵。

風險與誘惑同在

現在回想起來，2001年之前盛大幾乎每天都有可能死去；2002年盛大每個月都有可能死去；進入到2003年，盛大每個季度都有可能死去。我一年里承擔了別人十年的風險，因為我們的產業是前所未有的，是與中國傳統文化相抵觸的，其中的壓力可想而知。

總的來說，有四種風險，或許今天的創業者也還在面臨同樣的問題：

第一、技術風險。比如黑客攻擊等，這對于任何一個網絡型的公司來說都是不可避免的。

第二、惡性競爭的風險。我們的競爭對手曾經舉報盛大偷稅漏稅，還有人舉報我們使用盜版軟件。于是我陪著檢查人員，到機房、到倉庫，把上百張正版的license（授權書）一張一張給他們看。

第三、政策風險。網絡是個新興行業，很多地方還有待國家政策的規范。

第四、社會風險，也就是道德風險。有些青少年玩游戲上了癮，憤怒的家長和社會輿論也會把板子打到我們頭上。盛大專門發行過一張青少年限時卡，希望經銷商賣給十八歲以下的青少年，到了半夜十二點就把小孩趕下網。

隨著盛大自主研發的游戲聲名鵲起，一家臺灣公司找到我，要求用150萬美元購買其中一款游戲在臺灣的代理權。最后我拒絕了，因為沒把握。

游戲是一種文化產品，臺灣雖然跟中華文化同文同種，但畢竟存在差異，大陸以外的市場盛大要么不做，要做就要贏。這就好像一條領帶雖小，但要是不合適，可能你身上的襯衫、皮鞋都要換掉。

我不想為了一條領帶把一身衣服都換掉，同樣的，我不能為了區區150萬美元，把盛大的通盤計劃打亂。盛大是一家保守的公司，雖然公司在關鍵的幾步都邁得異常大膽，但在邁步之前，我們卻是慎之又慎。

幸運和不幸是共通的

盛大的幸運和不幸是共通的。網絡游戲這一新興領域，機會多，雷區也多，很多時候，盛大都處在暗流的中心，稍有不慎，便是全盤皆輸。

我的內心有家國天下的情懷，網游承載不了我的夢想。我每年上交國家利稅有1個億，如果這是在鋼鐵或者汽車業，一定會被當成大企業的典范大加宣傳，而我卻不得不小心謹慎，不敢對外多說一句話。所以，轉型是早就在計劃之中的事情。

轉型惟一的問題就是方向。方向是雷達，越是大企業越要小心，無論如何充分地討論方向都不為過。盛大有三次非常大的轉型：

第一次是2001年，盛大確立的規則是：游戲按時間收費，靠點卡和線上銷售系統實現支付。

第二次是2005年，盛大改變的規則是：游戲不再只按時間收費，也可以按道具收費。這再一次成為中國網游業所遵守的規則，按道具收費的方式成為玩家最歡迎的方式。

第三次是2007年，盛大的新規則是：開放自己的運營平臺，歡迎所有第三方游戲開發商把自己的產品拿給盛大運營。并且鼓勵創業，把研發者當伙伴，與其分成。2009年，巨人、金山、騰訊等大公司響應，開放漸成氣候。

通過這些經驗我發現：雖然轉型中會遇到很多問題，但只要方向準確，所有問題并不是轉型產生的問題，而是轉型不徹底產生的問題。盛大在商業模式轉型的過程中，遭到同行的反對、輿論的指責，甚至被華爾街認為無藥可救。

但是我們堅持了下來，并且實現了在之后的九個季度連續兩位數的增長。只要你有經驗、有數據、有邏輯，同時有義無反顧的決心，充分抓住機會，就一定能夠成功地度過轉型期。

這些嘗試有些未盡人意，比方說以盛大盒子為中心的家庭戰略，其實就是現在企業都想做的生態，可我們的激進之處在于：盛大在一個錯誤的時間，啟用了一支尚未準備好的團隊，在超前的階段，去執行一個正確的任務。

自我反思

盛大這段經歷讓我得以成長，也得以反思。事后我總結了三點：

第一、個人的堅持。熟悉我的人知道，我并不是特別喜歡錢的人。我之所以拼命掙錢，就是為了證明自己的價值。當我們的財務跟我報告說，公司一天的收入超過了100萬元，而那個時候我們只有100個人不到。這突然之間好像是一種刺激，或者是警鈴：我到底想干什么？我現在在干什么？因為100萬元這個數字足以讓我安于現狀了。

當時我只有三十歲左右，急需一個人來鞭策我，讓我每天反省和思考。就像唐僧西天取經一樣，到了女兒國，有美女有金錢，你是選擇住下還是繼續前往西天？

第二、員工的發展。對我來說，最不容易的事情是在現代企業制度管理下，看著別人把自己某下屬企業的經營做差了，而沒有再跳進去親自做CEO。因為我知道，如果我這么做，他們的信心就被抹殺了。我不需要告訴每個人的未來在何處，我只給他們創造一個能夠自己掌握未來的空間。

第三、做企業難的不是爆發，而是做百年老店。在中國，10年、20年仍能保持成功的企業已經很少了。最關鍵的是如何圍繞核心優勢進行戰略布局：首先，企業的理想是什么？其次，圍繞這個理想如何布局？最后，布局后如何執行，如何利用外部資源加快落實。

許多年前，我看到一個記者在報道盛大的時候，引用了一句印第安語：如果我們走得太快，停一停，讓靈魂跟上來。我覺得它不僅適用于盛大，也適用于現在快速發展的中國。當我們經濟飛速發展的時候，常常會覺得靈魂稍微滯后了一點，但是一個沒有靈魂的企業，實際上不能夠維持這樣一種發展速度。

不要回頭看，惋惜自己喪失了多少機遇，也不要覺得自己當下尷尬，羨慕下一代的機遇，任何時候都有機會，關鍵是我們能否把握當下。