市場化背景下的商業銀行再定位*

齊劍琴

(農業銀行菏澤分行，山東菏澤 274000)

市場化背景下的商業銀行再定位*

齊劍琴

(農業銀行菏澤分行，山東菏澤 274000)

近年來我國商業銀行以股份制改革和上市融資為契機，在自身資產規模及盈利能力兩方面得到很大提升，使整個金融行業的綜合實力得到增強，但國內商業銀行仍存在戰略趨同和經營模式趨同等問題。從戰略定位及策略定位兩個層面針對商業銀行在金融市場競爭新形勢下的再定位問題進行探討，提出我國商業銀行發展思路、業務定位方面的指導性建議。

商業銀行；市場化；再定位

商業銀行在新的市場環境下，開發出能夠體現自身特點、展現自身形象的金融產品與服務的過程，即為商業銀行的市場定位。在確立適合自己的市場位置的過程中，商業銀行需要結合現有的服務方式、資本實力、客戶的需求特點，向客戶展示銀行的鮮明個性。要明確商業銀行的市場定位需要準確判斷市場新的形勢及現狀，在充分考慮自身資源現狀的基礎上，以清晰的戰略定位為指引，抓住市場及客戶的需求特點，清晰定位銀行的實施策略。

一、新形勢——市場化背景下的商業銀行

(一)金融市場環境復雜

1.金融市場同業競爭激烈程度不斷加劇

目前，我行銀行主要分為三類：一是國有商業銀行；二是股份制商業銀行和城市商業銀行；三是外國銀行分行、合資銀行、獨資銀行、外資財務公司和外國銀行代表處組成的結構體系，銀行間競爭日趨激烈。隨著我國金融管制逐步放開，外資銀行憑借其先進的服務理念、豐富的市場經驗，逐步侵占國內銀行業生存空間，國內銀行發展環境進一步惡化，主要表現為將會面臨越來越多的競爭者，從而造成資金來源渠道減少，利潤空間被大幅壓縮。[1]

2.商業銀行市場依舊存在影響金融市場化的錯誤認知

隨著各個商業銀行的不斷發展壯大，銀行間的競爭已呈現出愈演愈烈的趨勢。競爭帶來的良性影響是顯而易見的，它促使各家銀行擴大自身的經營范圍，加強自身實力，并盡力在業務方面不斷創新。總之，激烈的競爭使銀行的服務能力與水平都得到了大幅提升，我國銀行業也因此得到了長足的進步。與此同時，商業銀行在競爭中出現的問題也是顯而易見的，如相對壟斷、盲目競爭以及不正當競爭等問題，這些都反映出我國銀行業在競爭意識上、競爭手段等方面都處于混亂無序的階段。商業銀行過多的重視服務范圍，從而忽視了服務質量；重視存款營銷，而忽視貸款及其他業務的組合營銷。這些都是在商業銀行再定位中需要考慮的問題。

3.金融市場主體不斷多元化深刻影響商業銀行的市場地位

隨著金融市場化改革的不斷加速，金融政策環境逐步改善，變的越來越開放，作為直接融資渠道的資本市場進一步擴大，投資工具日益豐富，“金融脫媒”愈演愈烈。[2]商業銀行在金融機構中的主體地位正在被削落，商業銀行必須要重新定位以謀求持續的發展。

4.同行異地免收存取款手續費，嚴重擠壓了商業銀行的盈利空間

2016年9月底，央行發布《中國人民銀行關于加強支付結算管理防范電信網絡新型違法犯罪有關事項的通知》，要求從12月1日起，同一個人在同一家銀行只能開立一個Ⅰ類賬戶，即全功能賬戶，且對本銀行行內異地存取現、轉賬等業務，收取異地手續費的，應實現全免，包括柜臺和電子渠道。2017年1月1日起，工、農、中、建、交五大銀行免收同行異地取款手續費。據統計該政策實施后某家商業銀行中間業務收入減少10%左右，盈利空間大幅收窄。[3]

(二)網絡金融的猛烈沖擊

網絡信息化時代，金融渠道的深刻變革給商業銀行帶來機遇與挑戰。一方面，隨著移動互聯網、云計算、社交網絡、大數據等新興高科技產業發展，以及金融體制改革的不斷深化、資本市場的迅速發展等，亟需構建多元化融資渠道用來滿足中小企業融資需求。而在新的金融環境中，商業銀行面臨著由眾多市場參與方共同構成的金融生態圈中更加復雜的競爭合作關系。另一方面，隨著金融管制逐步放松，國際金融一體化發展不斷加快，非銀行金融機構甚至非金融機構更容易進入并搶占商業銀行市場。總體上來說，網絡金融正深刻的改變著商業銀行的競爭環境。[4]

在新的金融環境中，商業銀行應憑借自身的傳統優勢，占據核心地位。應當注意的是，在新的金融環境中，作為核心的商業銀行并不需要獨自主導所有服務，參與各個環節。恰恰相反，商業銀行的作用是掌控生態圈中的核心節點，搭建平臺業務，引進合作伙伴，引領技術發展趨勢，促進信息流動，帶動生態系統的運行。

二、重戰略——戰略決定高度，注重戰略主體定位

新形勢下商業銀行的定位要首先著眼于戰略層面，把握高度才能明確方向，最終抓住核心競爭力。借鑒國際經驗，盡管大多數的商業銀行營業執照所標明的業務經營范圍幾乎都是一樣的，但具體在經營中都有自己獨特的戰略定位。企業戰略是為了企業長期生存和發展，在充分分析內外部環境的基礎上，明確和選擇的達到目標的有效戰略。[5]

(一)明確商業銀行的根本屬性：定位企業根本

要明確認識到商業銀行依然是企業，具有企業的一般屬性，例如：必須擁有經營所需的資金，并滿足國家規定的最低資本要求；需要依法納稅；規范自身經營行為、自主經營、自負盈虧、自身承擔經營風險；經營的最終目的是獲取利潤。

1. 商業銀行不同于一般意義上的企業

首先，與普通的企業相比，商業銀行的經營主體特殊，是貨幣資本，而非一般實物商品；其次，商業銀行的業務范圍特殊，其活動范圍在于貨幣信用領域，而非生產流通領域，商業銀行的作用是給予從事商品生產和流通的企業金融服務，自身并不直接參與商品的生產與流通。

2. 商業銀行與其他銀行有顯著區別

首先，商業銀行從根本上來說是以盈利為目標的，始終遵循營利性、安全性、流動性原則，不受政府行政干預。在這點上，與中央銀行、政策性銀行有根本性的不同。[6]其次，商業銀行有著廣泛的業務范圍，其服務功能齊全、綜合性強的特點，構成了商業銀行與專業銀行及非銀行金融機構的不同，特別是商業銀行可以經營活期存款業務，可以通過支票和轉賬結算系統創造存款貨幣，從而具有信貸創造功能。

(二)明確商業銀行的組織定位：定位組織結構

我國的商業銀行在成立初期，具有濃厚的行政色彩，尤其是國有商業銀行，原因在于商業銀行是由專業銀行轉變而來。在組織結構上，至今也基本延續了以往的總分行制模式。誠然，這種組織結構與當時的經濟發展是相適應的，有利于分支機構主動性的發揮，但與如今的市場變化和經濟發展水平相比已顯落后。為了克服組織結構在商業銀行發展過程中的“瓶頸”效應，向發達國家商業銀行借鑒其較為完善的管理模式與經驗，不失為我國商業銀行進行組織結構改革的一條道路。

為適應環境的變化，銀行必須從經營范圍和組織結構兩個方面實現戰略轉型。在經營范圍上，從國際銀行業的經驗來看，一是實現全能型經營。面對巨大的競爭壓力和變化的環境，通過將業務擴展到保險和投資銀行等業務領域，使自身的功能多元化。二是應當更加重視零售金融業務和中小企業金融業務的戰略意義，將零售金融業務與中小企業金融業務作為具有戰略意義的業務發展。在組織結構上，一方面通過自助服務平臺形成新的相對競爭優勢，組建自助服務平臺，如包含自助取款機、網絡銀行在內的自助服務平臺。自助服務平臺的優勢是顯而易見的，它不僅突破了傳統網點辦理業務的時間、空間的限制，極大地提高了客戶服務的便利性，而且有效減少了內部管理成本，使得經營的效率和效益都得到提升。另一方面，建立業務單元制的組織系統，通過管理扁平化、業務垂直化，提升經營層級、加強風險控制，使得組織結構反應更為迅速、高效、靈活。此外，還應當對各業務單元的經營效益進行更加科學的衡量，以便在成本管理、市場反應速度以及服務能力等方面達到更高水平。業務單元制的組織結構不但成為轉型的內容，而且成為支撐其他轉型的必要條件。

(三)理清商業銀行的市場定位

所謂商業銀行市場定位，是指商業銀行與客戶之間由信息不對稱到信息基本對稱，使商業銀行的自身形象和提供的金融產品、服務在客戶心目中形成與眾不同、不可替代的形象。商業銀行經營的服務具有無形性、不一致性、不可分割性以及無存貨性等主要特征，基于此考慮商業銀行市場定位應遵循客戶導向原則、差別化原則、個性化原則以及動態調整原則。[7]在此基礎上，準確分析金融市場，深刻商業銀行自我認知，清醒判斷競爭態勢，在戰略定位的指導及組織定位的基礎上，運用現代先進的營銷理念及手段，選擇和細化目標市場，最終確定最優市場定位。

商業銀行市場定位包括產品定位、品牌定位和銀行形象定位。商業銀行應根據客戶的需求，采取不同方案，針對不同客戶群的不同屬性，創造出區別于同業對手的具有較強區別度的個性化產品，作為銀行形象定位的基礎，產品定位應該能夠在客戶或者潛在客戶以及廣大社會公眾心中占領一個與眾不同的位置，以實現商業銀行的強勢市場占領。產品定位、銀行形象定位以及品牌定位的方法有很多，但做好商業銀行市場定位要明確銀行產品的特性，理清思路，清晰目標群體。

三、講服務——服務贏得市場，講求營銷服務定位

近些年來，隨著銀行經營理念的改變，客戶服務工作被上升到了新的高度。為了改善客戶體驗，各銀行采取了一系列措施，如增設大堂經理和理財咨詢師、增加ATM機具、推廣網上銀行和手機銀行、劃分服務區域、設立運營后臺中心集中業務處理、加快網點轉型等。同時，銀行對自身形象的宣傳更加重視，在微笑服務的基礎上，站立服務、引導服務、掛牌服務、電話服務、上門服務甚至文明傘借用等專項服務紛紛亮相，這些均是為了使客戶享受到優質、超值的服務。然而需要注意的是，這些服務基本帶有表象性質，是設計與訓練的產物，并沒有真正深入到服務的本質。

我國的眾多商業銀行優勢和特點各異，若能根據各自的專長進行合理分工，可以達到資源整合、減少浪費的效果，從而使得經濟效益得到進一步提高。因此，各商業銀行應在自己擅長的領域做文章，努力改進、完善自己的招牌業務。通過適應客戶需求、產業結構、和經濟結構的銀行競爭體系的建立，在節約社會資源與銀行資源的同時，各商業銀行的競爭力也會得到提升。

作為競爭性行業，商業銀行受市場需求的影響。客戶的需求應該成為銀行創新的源泉。單一化的產品和服務，無法滿足客戶多樣化的金融需求，從而導致競爭力下降。作為商業銀行，應該積極從滿足客戶需求的角度出發，加大對市場需求的研究力度，從而開發、設計出與客戶需求相適應的產品和服務，盡量滿足客戶需求，從而擴大自身發展空間。另一方面，要通過對市場細分，找準目標市場，結合自身的具體實際，揚長避短，實現金融產品和服務的精準市場定位，從而更深入地了解客戶需求，采取有效的市場應對策略，達到提高整體競爭力的目的。[8]

四、謀創新——創新引領變革，謀劃產品渠道定位

創新是任何企業生存與發展的必要保障和強大動力，商業銀行只有站在時代的潮頭引領變革，才能保持自身強勁的生命力。

(一)在金融轉型方面加快私人銀行創新

我國私人財富市場空間巨大，私人銀行業發展勢在必行。對國內銀行來說，私人銀行服務雖然已經不是什么新鮮事物，但真正做好私人銀行業務尚有很長一段路要走。借鑒國外私人銀行的成功模式，結合我國經濟環境和文化背景的特點，考慮到我國當前銀行一級法人和總分支行管理體制的現狀，商業銀行應完善業務經營模式，以扁平化自營業務為主，建立各地區區域分行甚至支行所屬的自營私人銀行機構，自主打造區域化優勢品牌，鞏固和拓展優勢客戶資源，充分發揮商業銀行的本土優勢及固有客戶資源優勢。與此同時，也要注重培養和儲備一批具有先進管理意識、過硬的專業金融知識、較強市場調研及客戶開發能力并富有責任感的專業人才，積極打造專業優質的服務團隊。在私人銀行業務開展的過程中，要滿足客戶多樣化的需求，便不可避免地需要與證券、保險、信托等許多方面的機構或個人合作，因此要積極與其他金融機構建立戰略聯盟，豐富商業銀行自身服務的同時也能最大限度的整合行業資源，提升服務價值，實現價值創造的最大化。

(二)在金融業務方面加快中間業務創新

中間業務是商業銀行三大支柱業務之一，其特點是風險小、空間大、收益高，是西方國家商業銀行主要利潤來源。在競爭日趨激烈、傳統業務利潤減少的背景下，作為商業銀行金融創新的主角，加快中間業務創新既是商業銀行完善自身發展的內在要求，也是應對激烈的同業競爭的外部需要。在資本市場逐步放開、我國完全意義上的投資銀行業務又還很不成熟的大背景下，商業銀行應該積極拓展對信貸服務對象的中間業務，借鑒并參照國外先進的適合我國實際的業務品種，創新性的改造出一批具有競爭力的新型中間業務產品。創新重點主要有：國際結算業務、銀行承兌業務、個人理財業務、租賃業務、信息咨詢業務、資產證券化業務等。產品創新的同時要做好體系建設，要建立專門的中間業務運營機構，實現中間業務的專業管理，完善產品設計及運營流程，加強質量檢測及監管，建立持續完善的評價及改進機制，在嚴格控制風險的同時做到服務質量的不斷提升。

(三)在金融技術方面加快新概念銀行業務創新

互聯網金融的浪潮帶來的變革，促使商業銀行要積極拓展和創新自己的電子金融產品渠道，以適應客戶需求從單純追求產品功能到更注重服務體驗的過渡。

在數字化和網絡化的時代，當想象力與網絡銀行相遇，新概念銀行以嶄新的模式呈現在人們面前，這代表了銀行營業網點的發展方向。新概念銀行主要新在四個方面：一是理念新，運用平等、開放、協作、共享的互聯網思維，突出快捷、互動、集約、差異、創新、立體、融合、領先這八大特色，打造出“渠道互交、客戶維護、服務體驗、產品營銷”的線下中心和旗艦式體驗店；二是設計新，處處體現出現代感；三是技術新，新概念銀行布設了智能導覽臺、金融產品點播機、手機同屏、3D全息貴金屬展示機等智能設備，并支持參數設置，實現了PAD一鍵開關；四是體驗新，客戶可以獲得遠程專家、人機互動、上網沖浪、車號識別、商務洽談等特色化的金融服務，滿足高中低端客戶不同的金融需求，通過傳統渠道與新興渠道的相互配合及優勢互補，提升客戶體驗，將商業銀行的服務提升到更高的水平。[9]

(四)在金融科技創新方面牽手互聯網巨擎

根據四大行2016年年報顯示，除中國銀行外，2016年度另外三家的業務都出現了不同程度的下滑。作為金融業的主體，傳統銀行的江湖正面臨著互聯網技術的嚴峻挑戰。傳統銀行業選擇主動擁抱互聯網巨頭，借用其技術和大數據應用，打造新的金融疆域。科技與傳統金融已變得密不可分。

目前，隨著互聯網金融的不斷發展，國內四大互聯網金融巨頭“BATJ”(百度、阿里巴巴、騰訊、京東)，通過牌照獲取、股權滲入、產品對壘等多種方式，與傳統商業銀行保持著既“競爭”與“又合作”的互動關系。以不斷革新的技術和持續的市場擴張正倒逼銀行業改革，使其打破自身疆域，尋求新的“小宇宙”。

激烈的市場競爭、全新的機遇與挑戰，商業銀行應把握戰略高度，清晰分析市場現狀及自身資源特點，準確定位客戶需求，在優化服務及創新產品的具體策略定位中尋找強勁的發展動力及機遇。

[1]陳陽. 我國中小商業銀行市場定位研究[D]. 青島：中國海洋大學, 2004.

[2]王小燕. 基于國際比較的中國金融脫媒問題研究[D]. 大連：東北財經大學, 2014.

[3]謝程. 全國性股份制上市商業銀行盈利模式研究[D]. 哈爾濱：東北農業大學, 2014.

[4]時宇, 周朝民, 李犁. 中國網絡銀行業的競爭趨勢與對策[J]. 技術經濟與管理研究, 2003(5):25-27.

[5]林園芝, 李峻. 中國企業需要戰略管理[J]. 集團經濟研究, 2001(4):18-21.

[6]李驍軍. 對商業銀行經營原則和流動風險管理的再認識[J]. 池州學院學報, 2003, 17(2):23-25.

[7]胡斌. 中國商業銀行市場定位及營銷戰略模式選擇[D]. 成都：西南財經大學, 2003.

[8]陸岷峰. 商業銀行市場營銷中要高度重視客戶心理因素的分析[J]. 海南金融, 2005(11):38-41.

[9]朱沙, 陳東林. 農行山東省分行首家新概念銀行亮相濟南[N]. 齊魯晚報，2016-8-11.

(責任編輯：陳光磊)

Reorientation of Commercial Banks under the Background of Marketization

QI Jian-qin

(Agricultural Bank of China Heze Branch, Heze Shandong 274000)

In recent years, China’s commercial banks have been taking joint stock system reform and listed financing as opportunities to greatly enhance its asset size, profitability and the comprehensive strength of the entire financial industry, however, domestic commercial banks still have strategic convergence and business model convergence. This paper discusses the reorientation of commercial banks in the new situation of financial market competition at the aspect of strategic positioning and puts forward some guiding suggestions on their development and business orientation.

commercial bank; marketization; reorientation

2017-04-25

齊劍琴(1966-)，女，山東菏澤人，經濟師，研究方向：經濟學。

1673-2103(2017)04-0084-04

F832.5

A