國際工程投標管理研究

劉 贏

中鐵十八局集團國際工程有限公司

國際工程投標管理研究

劉 贏

中鐵十八局集團國際工程有限公司

隨著經濟全球化的不斷發展，國際工程承包市場呈現出持續繁榮、規模穩定、市場分布格局多元化的特點，國際工程也轉向規模大型化、承包方式多樣化、管理規范化。國際基礎設施建設需求日趨旺盛，但同時也進一步增加了市場的競爭。就目前的情況來看，我國承包商在進行國際工程投標時仍有較多問題或失誤出現，因此進一步采取有效的措施強化國際工程投標管理，提升管理水平勢在必行。基于此本文分析了國際工程投標管理。

國際工程；投標；管理

1、國際工程投標的特點

1.1 時間跨度大，投標運作周期長

國際工程投標從承包商獲取項目信息開始至最終簽訂項目承包合同需跨越數年甚至十余年時間。在投標準備階段即開始市場經營及項目追蹤活動，經過較長時間的追蹤及運作承包商才能獲得較大中標機會。

1.2 信息種類多，涉及專業知識面廣

國際工程投標需要對大量的國別信息﹑項目信息﹑利益相關方信息﹑市場價格信息等進行收集，在投標過程各個階段的工作也都會涉及到各種類別的信息收集工作。同時，由于不同國家﹑招標方式﹑合同體系﹑技術規范體系等因素的影響，國際工程投標會涉及國際貿易﹑合同法律﹑工程技術﹑工程經濟﹑社會文化﹑自然地理等多方面的專業知識。

1.3 資源投入依賴性強，需要較多資源保障

國際工程投標準各階段的信息收集﹑業主關系維護﹑分析與決巧﹑尋求代理人等工作，正式投標階段的團隊組建﹑現場考察﹑風險巧估﹑建議書編制等工作，投標收尾階段的合同談判等工作都巧投入大量的人﹑財﹑物等資源。因此，完成一個國際工程投標活動需要較多的資源保障。

2、國際工程投標管理的意義

2.1 識別投標時易出現的問題，有助于承包商重視投標管理關鍵

國際工程投標相較于國內工程投標具有更商的復雜性及更強的特異性，對承包商投標管理把控能力要求更商。然而，我國承包商在國際工程投標過程中因等多種原因造成市場調研及信息收集不充分﹑投標決策盲目﹑標前準備不足﹑建議書質量不高﹑合同談判失利等諸多問題及失誤出現。因此，進一步研究我國承包商在國際工程投標過程中的常見問題進行識別并進行總結，引起承包商對國際工程投標管理工作的重視，有助于我國承包商把控投標管理。

2.2 提出強化投標管理具體建議，有助于承包商提升投標管理水平

國際工程投標競爭的實質就是承包商投標管理水平的競爭。而在現階段我國承包商通過采用何種方法對國際工程投標具體業務進行管理或對投標過程中某一項問題采用何種具體方法進行解決仍較難，從根本上實現國際工程投標管理水平的提升。通過對我國承包商在國際工程投標過程中可見問題識別總結出投標管理中的問題并對其深層次原因進行分析，提出我國承包商強化國際工程投標管理的具體措施建議，從而有助于我國承包商完善相應措施，強化國際工程投標管理，從而進一步提升投標管理水平。

3、國際工程投標管理

3.1 加大復合型專業人才培養力度

國際工程投標業務所需的復合型人才培養應貼合組織發展目標，以企業國際業務戰略規劃﹑市場布局﹑主營業務分布為基礎，以國際工程投標業務特點為立足點確定培養需求。

培養勝任國際工程投標的復合型人才可通過多種培養方式進行。最為有效的方式之一即通過培訓進行。然而，目前我國從事國際工程投標的人員多為市場開發人員，分布較為分散，難以使用較為統一與集中的方法進行培訓。因此培訓應在高層支持的前提下，制定分對象﹑分批次﹑分層次﹑分時段的培訓計劃。培訓方法的選擇應結合國際工程投標業務人員工作性質，通過“導師制”在崗培訓﹑組織內有計劃的經驗學習﹑充分利用人員回國休假進行室內集中培訓﹑組織外有計劃的經驗學習(助勤﹑掛職等)等多種方式對員工進行培訓，提高員工知識與技能水平。

3.2 加強風險管理

確定風險管理原則是完菩投標階段風險管理制度必要前提。針對國際工程投標，風險管理原則應強調事前控制，風險雖化評估，完備風險應對措施與策略。 規范風險管理流程是完奮投標階段風險管理制度﹑開展風險管理工作的重要前提。規范風險管理流程，需針對國際工程投標過程各階段工作內容制定詳細的風險管理流程指導手冊，按照風險識別﹑估計﹑評價﹑應對的標準流程進行。并且，規定投標過程各階段各項工作的風險管理工作目標﹑責任人(或機構)﹑完成要求等要素。

風險管理流程應覆蓋整個投標過程，不僅僅是局限在某一具體工作或某一具體時點。針對國際工程投標過程中的關鍵環節而言，不僅僅就是一次性評估風險高低多少的問題，而是漸進的﹑分不同的投標階段﹑不同的層次和角度進行風險管理。在投標階段進行風險管理時，也應通過高層管理者或專業人員監巧加強外部監控，保證風險管理工作的正常進行。

3.3 完善激勵措施

在管理學中，基于人性的假設主要包括社會人假設與經紀人假設，不同人性假設下對人的激勵措施存在較大差異。結合馬斯洛的“需求層次理論”及赫茲伯格的“雙因素理論”精華，我國承包商針對國際工程投標制定激勵制度應W投標管理績效考核為量化依據，形成制度化的激勵措施，不因管理層主觀患識變化而變化。并且需做到激勵措施差別化，對于表現好﹑工作質量高的投標專業人員或團隊要重點獎勵，樹立典型；激勵形式多樣化，物質激勵與巧神激勵并重，不將績效與表現優劣直接與物質獎勵掛鉤，而需以物質獎勵為主，精神獎勵為輔，促進團隊及個人意識向積極方向發展；明確獎罰對象，不偏概全，對團隊及成員需要分辨功過，避免出現“連坐制”造成不良影響。通過完善的激勵措施提離投標團隊工作積極性﹑促成團隊成員自主強化質量患識。

3.4 提升投標業務信息化水平

企業級信息化平臺是提升業務信息化水平的基礎。國際工程投標各個階段都需要不斷收集信息并進行處理，如投標準備階段需要大量市場信息并進行分析﹑正式投標階段需要大量資源價格信息作為費用估算參考等。企業級信息化平臺能夠有效提高信息收集﹑傳遞及處理效率，輔助進行投標決策﹑風險管理﹑合同談判等工作。

針對國際工程投標管理，作為支撐的企業級信息化平臺需注重經濟﹑實用的原則，在適于企業資金及技術實力的基礎上做到適當超前。通過整體采購﹑與軟件開發商合作研發﹑自主研發等方式，逐步搭建適用的信息化平臺。

信息化平臺需能較好地支持國際工程投標過程中的信息收集與傳遞﹑指揮與控制﹑策略制定與輔助決策等多項活動。因此，信息化平臺應提供信息傳輸﹑遠程實時監控﹑中樞指揮﹑移動辦公﹑遠程視頻會議等功能服務。

3.5 營造寬松工作氛圍，打造共同進步的企業愿景

營造寬松的工作氮圍，給予知識貢獻較大的人員較為彈性的工作時間，創造融洽的人際環境，給員工“解辨”，推動新知識產生及轉化。打造共同進步的企業愿景，使企業與員工一同進步。我國承包商根據自身的企業戰略規劃，吸納有共同理念的知識骨干﹑知識型員工，使企業愿景與員工職業規劃具備較高的擬合度，從而以點帶面地調動員工群體工作積極性。

總之，在新的歷史背景下，融資性質的大型國際工程投標持續時間更長﹑涉及范圍更廣﹑需要考慮更多的內外部影響因素，本文分析了國際工程投標管理，以期提供一些借鑒。

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