出版傳媒集團財務管理機制研究
——以天津出版傳媒集團為例

天津出版傳媒集團有限公司成立于2009年12月。公司的成立標志著天津出版發行的經營性單位轉企改制的完成，為天津出版行業進入產業化、規模化發展創造良好條件，奠定了堅實的基礎。集團公司所屬成員單位30個，主要投資出版、印刷、發行及相關產業，構成了比較完整的產業鏈條，不斷為社會提供優秀的出版物以及各類相關的文化服務，以滿足廣大人民群眾日益增長的精神文化需求，實現社會效益和經濟效益的雙贏，確保國有資產保值增值。集團公司共有員工4000余人；所屬經營性單位的總資產15.32億元；凈資產7.68億元；年實現凈收入約9億元。集團公司所屬的新蕾、百花等九家出版社，擁有自己的品牌特色：小說月報、散文、國際大獎小說、典藏畫冊、高防真畫作等系列在全國出版物市場具有較高的影響力和競爭力。

伴隨著國企改革的不斷深化，出版行業集團化發展已成為趨勢。在這種背景下，出版集團的資金管理以及財務管理日趨復雜，傳統的分散式的資金管理和財務管理模式，已經不適應出版集團化發展的需求。積極探索適合出版集團發展的現代企業財務管理方法，選擇適應出版集團發展的財務管理模式，是現代企業公司治理機制的必然要求，防止出版集團“集而不團”，促進出版集團的轉型升級，為提高出版集團在國際市場上的競爭力和影響力提供可靠的財務支撐。

一、出版集團財務管理現狀

（一）出版集團的整體投融資能力不是很強，財務上很難支撐集團公司長遠的發展戰略。由于集團內部實行的是分散的資金、財務管理模式，這就弱化了企業外部融資的能力，從而，制約了整個集團公司的資本運作能力；也使投資能力受到影響，難以通過整合優勢資源和集中內部閑置資金進行投資，導致整個集團的戰略規劃由于缺乏資金的支持而難以實施。

（二）出版集團內部資源整合不足，導致資金管理權限模糊。出版集團內部還沒有在所屬分公司之間建立起有效的資金分配以及共享機制，更缺乏對所屬分公司具體、規范的資金管理辦法，使得所屬分公司在資金管理上的責、權、利劃分仍然比較模糊，存在銀行存款高、短期借款高、財務費用高的“三高”現象。集團所屬分公司單獨進行業務結算，一方面造成了資金的長期占用，增了資金成本，另一方面造成集團所屬分公司之間賬務相互拖欠，形成三角債，導致有些分公司陷入財務資金方面的困境。目前所屬分公司之間，比如印刷廠、出版社、新華書店之間，就相互存在著三角債的現象，造成所屬分公司大量的應收賬款收不回來，為了維持正常的經營活動，向銀行貸款，甚至有的分公司陷入經營困境。出現了集團內部爭奪資金、造成惡性競爭的局面，出現了資金使用無序化的情況。

（三）出版集團資金管理信息不透明、不對稱導致嚴重失實。網絡信息技術應用水平不高，財務管理系統還沿用了舊的管理模式。出版集團所屬分公司仍沿用上報財務報表以及匯報等方式，反映所屬分公司的的管理現狀和經營成果，這種方法既費時又費力，集團公司決策管理者無法及時掌握所屬分公司的財務資金使用情況。隨著改革的不斷深化，出版集團生產經營活動逐漸向上、下游一體化延伸，財務資金管理活動日趨復雜。要把復雜的信息流、物資流和資金流及時準確地整合在一起，需要精準的基礎數據以及相關信息平臺作為支撐。集團公司內部管理的信息化、數字化程度相對較低，使得出版集團內部資金管理缺乏完善的信息系統支持，并且監督方法和技術手段落后，導致集團公司難以實現對所屬分公司財務資金的實時監控。

（四）出版集團內部沒有合理的資金配置，使用資金的成本較高，導致財務費用較高。由于集團下屬分公司的財務管理相對獨立，資金分散，資金的集中度較低，雖然各分公司能夠比較便捷的使用資金，但整個集團公司內部資金沒有合理的配置，高存高貸高財務費用的現象并存，整體的資金使用效率不高。一方面，有的子公司初始投資大或者有的經濟業務占用較多的資金，缺乏資金支持，子公司就要獨立向銀行申請貸款，談判能力較弱，籌資成本較高，財務費用較高侵蝕著企業的利潤；另一方面，經濟效益較好的子公司有較多的資金盈余，由于整個集團公司缺乏對閑置資金的統一調配和監管，貨幣資金長期在銀行存款中閑置，導致資金收益率降低。

（五）出版集團內部預算管理不完善，財務管理手段陳舊。集團公司的財務管理基本沿用傳統的財務報表上報或者是口頭匯報的形式，來反映子公司經營情況以及財務狀況，不能及時滿足集團公司日常管理的需求，更不能達到動態控制的目的。在調研中發現，集團內部各分公司大都制定了預算管理制度，對營業收入、成本控制、資金預算等都有制度上的安排。但是，在實際執行中，由于市場環境的變化，業務部門與財務部門溝通不暢、信息不對稱而導致的預算編制與實際執行脫節，資金預算實際與計劃有較大的差異，預算管理失去了它應有的作用。那么，導致預算管理失效的原因是：一是預算編制缺乏科學規范的統一設計，預算管理制度操作性不強；二是預算管理控制系統基礎設施不完善，缺乏必要的數據信息系統支持；在資金流向和資金控制上，集團公司內部沒有形成有效的資金管理系統，缺乏規范的資金調劑控制的制度，無法及時有效的監管資金執行情況。

（六）出版集團內部財務人員的考核評價機制不完善，不能有效地發揮激勵作用。財務人員的考評機制和薪酬體系與財務人員的實際付出和工作效果缺乏聯系，不能發揮財務人員的激勵作用。在調研中發現，不同分公司的財務人員薪酬差異較大，其原因是所屬的企業效益好，其薪酬就高，而不是體現在財務人員為企業提供高質量的財務管理服務，支撐企業的戰略發展。從財務人員對集團公司發展所起到的作用來看，目前財務工作的重心是會計核算、出具財務報表，還不能充分地發揮在現代財務管理的分析、監控、戰略支持起到應有的作用，財務部門要從管理服務型到決策支持型轉變，財務人員對企業集團的決策支持、戰略支撐的能力有待提高。

二、完善出版集團財務管理機制的對策建議

（一）積極推進出版集團的財務集中管理，集中優質資源支持集團公司的長期的戰略發展。財務集中管理有利于出版集團根據戰略規劃以及業務發展的需要，對集團內部的資金進行重組，保障企業集團集中優勢資源增強競爭力和影響力。財務集中管理模式包括：統一財務決策、統一財務預算管理、統一業績評價考核、統一財務報告、統一會計制度以及會計核算等內容。推進出版集團的財務集中管理，必須堅持集團整體戰略發展的需要，發揮財務管理在集團發展中的決策支撐作用，和戰略協同效應，為集團的發展提供有力的財務支撐。

（二）規范出版集團內部財務資金管理制度建設。出版集團可結合所屬分公司的實際經營情況，來規范集團公司的財務會計制度與信息報告制度，完善集團公司重大財務決策的審批程序以及賬務處理程序，逐步搭建以現金流為核心的內部財務資金管理制度，并以此為基礎，逐步實現優化資本結構、增強盈利能力的目標。同時，出版集團還要結合出版行業存貨以及營銷環節資金占用多的特點，通過加強賬務核算管理以及專業化運作來有效控制集團公司整體的資金使用情況，減少集團公司日常保留的銀行存款，降低資金使用成本，使有限的資金創造出最大的利潤，進而增強出版集團對內部資金的控制力。還要統一管理各分公司的資金賬戶，減少銀行存款賬戶的總量，進而盤活資金存量，準確把握資金投向，設計高效的資金結算流程，嚴格實行收、支兩條線管理，確保出版集團內部資金集中管理制度得到落實。

（三）完善出版集團資金管理風險防控措施。出版集團要逐步建立所屬分公司的信用評價體系與風險預警機制，跟蹤了解集團所屬分公司的經營情況和財務狀況，確定資金風險以及信用等級，重點要做好流動性風險、內部操控風險、經營性風險的防范工作。出版集團要不斷完善財務管理工作中的激勵約束機制，落實資金投入的責任追究制度，從而有效規范所屬分公司的資金管理行為。集團總公司可以對所屬分公司的賬戶實行“零余額管理”，準確掌握所屬分公司的財務狀況，及時回收內部融資款項，增強分公司的支付能力，避免集團公司資金體外循環所帶來的不確定性。還要要強化內部審計，及時發現和糾正所屬分公司在資金管理過程中的不規范行為，規避出版集團財務管理的風險，打造資金安全的防火墻，減少經營風險。

（四）加強出版集團財務管控，降低財務風險。出版集團要改變傳統的財務分散管理模式，建立統一的財務管理、資金風險控制體系，強化對集團內部的財務管控。在財務分散管理模式下，由于缺乏統一的財務管理信息平臺，數據的信息傳遞不暢，導致資金結算、投融資等信息集中不到一起，集團的決策者不能及時準確全面的掌握所屬分公司經營情況和資金的使用情況，不能實施有效的監督管理和控制；由于缺乏統一的資金調配制度，資金的預算管理、收支計劃也不完善。一方面，通過加強財務管控，利用會計信息化實現集中核算，將集團所屬分公司的財務會計數據集中于總公司，總公司可以直接在系統中提取所需的數據，并進行審查和實施監控；另一方面，通過收支兩條線將集團內的資金進行集中管理，實現資金統籌使用，降低資金的使用風險，高效使用資金存量。

（五）強化財務信息化建設，為出版集團的財務管理提供技術支撐。出版集團應加強網絡化信息平臺的建設，有效地發揮數據集成的作用。建立高效、安全的資金信息化管理平臺，完善出版集團內部資金數據庫與信息共享機制，對經營過程的資金流、信息流進行有效集成和實時控制，不斷提升集團資金管理的信息化水平。同時，出版集團的資金管理人員應依據資金結算的信息平臺，合理調劑內部資金余缺，減少銀行存款，并擴大用于出版集團總體發展投資所需資金的規模，從而在一定程度上實現集團內部信息的有效溝通和快速反饋，降低信息不對稱帶來的資金使用風險概率，達到資金增值的目標。及時地提高數據的傳輸速度，實現財務信息的暢通，為財務管理提供技術支持。在內部信息資源方面，應統一財務管理系統、預算管理系統、資金管理系統、成本管理系統、報表管理系統等，有相同的核算方法和標準口徑，梳理業務部門與財務部門的業務流程，推動一體化的應用。以保證數據的真實可靠，實現各項業務的規范科學制度化。在外部信息資源方面，借助于網上銀行的支付和監控系統、資金預算支付系統，采取網絡銀行、網上監控的新技術，提高集團公司對所屬分公司的遠程實時動態監控的能力。

（六）完善財務人員的績效考核評價機制，促進財務人員的職能轉變與價值的提升。隨之財務管理的職能轉變，財務人員由過去的會計核算、編制財務報告等日常工作，逐步轉向會計的數據分析、參與公司決策。財務工作逐步向經濟業務的源頭延伸，會計核算不再是主要職能，管理會計的規劃、管理、控制、分析的職能日益重要，財務人員的職業功能由會計核算型逐步轉變為管理服務型，這就對財務人員提出了更高的要求。因此，完善財務人員的績效考核評價機制，促進財務人員的職能轉變與價值的提升。促使財務人員從會計核算型轉變為管理服務型，提升出版集團的財務管理水平。

天津出版傳媒集團將利用區位優勢，把握天津濱海新區開發開放建設和我國出版業大變革、大發展這一難得的歷史機遇，在新的歷史條件下發揮自身的資源優勢，進一步完善企業的市場主體地位，積極開拓，奮力拼搏，創造新業績，不斷增強企業的競爭力和文化影響力，將集團建設成為我國北方乃至全國的重要出版業基地，為全國出版業繁榮發展作出積極的貢獻。

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